۱- آمار مهندسی

۲- کاربرد مجموعه های فازی

۳- برنامه ریزی تولید پیشرفته

شماره های تماس: ۰۹۱۴۳۱۴۵۲۷۲- ۰۹۱۴۱۰۸۶۴۹۵

سمصا سایت مهندسی صنایع ایران

چكيده
در حال حاضر پيوستن كشور ما به روند جهاني شدن توليد و صنعت اجتناب ناپذير است و تنها راهي كه براي كشور ما باقي مي ماند تقويت صنايع خود از دو بعد است. اول بعد كلان اقتصادي و تصميم گيريهاي كلان و دوم بعد خرد و سياستهاي داخلي صنايع كه بعد كلان آن به سياستگذاريهاي دولت و بعد خرد آن به سياستهاي خود شركتهاي توليدي بر مي گردد. توليد در كلاس جهاني هدفي براي اين سياستهاي داخلي شركتهاست. اين واژه براي تعريف بهترين تــوليدكنندگان در جهان به كار رفته است كه مي توان آن را انقلاب دوم صنعتي دانست. در اين مقاله علاوه بر برشمردن فعاليتها و روشهاي كلي و عمومي اين مفهوم، در قالب 20 سوال به ويژگيهاي اين مفهوم پرداخته شده است. اين ويژگيها عبارتند از: كانبان، حذف انبار مركزي، مديريت كيفيت فراگير، سازماندهي محيط كارخانه و... خواننده مي تواند با تطبيق اين سوالها با سازمان موردنظر، آن را از اين جهت مورد سنجش قرار دهد.

مقدمه
امروزه يكي از مواردي كه تا حد زيادي ذهن تصميم گيرندگان ارشد كشور ما را به خود مشغول كرده است. بحثهاي مربوط به جهاني شدن است. از يك سو پيوستن به سازمانهاي جهاني و معاهدات بين المللي به صورت يك ضرورت از طرف جامعه جهاني به تمامي كشورها در حال ديكته شدن است كه كشور ما هم از اين قاعده مستثني نيست و از ديگرسو جهاني شدن با برخي منافع كشور ما و خصوصاً شعار و فلسفه اصلي وجودي نظام جمهوري اسلامي ايران يعني استقلال در تعارض است. چرا كه مسلم است پيوستن به معاهدات و كنوانسيون ها و سازمانهاي بين المللي كه به صورت قوانين فرامرزي عمل مي كنند قدرت مانور حكومتها را به عنوان اقتدار مستقل در پهنه يك كشور تضعيف مي كند.
از طرفي با نپيوستن كشور ما به سازمان تجارت جهاني انزواي كشور مـــا در تمام زمينه ها قطعي خواهد بود كه به عنوان نمونه، تعرفه هايي تا 600 درصد بر كالاهاي ما وضع خواهد شد و از طرفي با پيوستن به اين سازمان علاوه بر اينكه استقلال ما خدشه دار خواهد شد بسياري از صنايع ما به دليل نداشتن توان رقابت نابود خواهند شد.

جايي كه به نظر مي رسد بيشتر ذهن تصميم گيرندگان ما را به خود مشغول كرده است اين است كه كشور ما از لحاظ مذهب و ايدئولوژي يك كشور تنها در جهان امروز به حساب مي آيد و با پيوستن ما به فرآيند جهاني شدن به خاطر برتري اي كه كشورهاي صنعتي در توليدات استراتژيــك براي خود فراهم كرده اند ما دراين امور بايد توليد را كنار بگذاريم و غيراز چند زمينه محدود مانند پتروشيمي و... كه در آنها داراي مزيت نسبي هستيم بايد عمدتاً به توليد كالاهاي غير مهم و غيراستراتژيك مانند مواد شوينده؛ كمپوت و فروش منابع زير زميني و... بپردازيم. در آينده كشور اين مسئله ديده مي شود كه اگر در مواقعي تصميم گيري مستقل كشور ما با منافع قدرتهاي جهاني در تعارض قرار گيرد آنهــا مي توانند با حربه توليدات استراتژيك براي تامين منافع خود ما را تحت فشار قرار دهند كه نمونه اين بازي را در مسائل مربوط به فناوري فوق‌العاده استراتژيك هسته اي مي بينيم. در اين راستا بسياري از مشكوكان به روند جهاني شدن اين فرايند را زمينه اي براي كنترل جهان از سوي قدرتهاي سلطه گر مي دانند چرا كه براساس مقوله مزيت نسبي، توليدات مهم به آنها و توليدات غيرمهم به كشورهاي ديگر سپرده مي شود. البته در زمينه گروكشي گفته شده قوانيني براي جلوگيري از اين امور در اين سازمان وجود دارد ولي هيچ تضميني براي اجراي اين قوانين از سوي قدرتهاي عضو اين سازمان در هنگامي كه در تعارض با يك قدرت ضعيف قرار مي گيرند وجود ندارد.

مسئله بالا و ضرورت پيوستن ما به اين روند، ما را ملزم مي كند كه تا وقت باقي است و تا در توان ما هست در توليدات استراتژيك هم براي خود مزيتهايي ايجاد كنيم.

تـلاش براي تـوليد در كـلاس جهانـي مـــي تواند ما را در اين هدف ياري دهد. اين امر از آن رو با ديگر زمينه سازيها براي پيوستن ما به روند جهاني شدن متفاوت است كه اين كار امري داخلي براي توليدكنندگان به حساب مي آيد. جداي از اينكه مسائل خارج از شركت بايد براي موفقيت ما و عمدتاً توسط دولت هموارسازي شود مسائلي هم وجود دارد كه صنايع ما خود بايد از درون نسبت به آنها اقدام كنند و معني اين مفهوم چيزي نيست جز اقدام شركتها براي ساخت در كلاس جهاني. اين مفهوم مي تواند يك مفهوم خرد براي صنايع ما باشد نه يك مفهوم كلان. به اين معني كه امري است مربوط به خود توليدكنندگان. بايد توجه داشت ايجاد زمينه براي توليد در كلاس جهاني وظيفه دولت است و اما اصل ماجرا يعني خود امر توليـد در كلاس جهـاني بعد از ايجـاد زمينــه سازيهاي دولتي برعهده مديريت دروني شركتهاي توليدكننده خواهد بود. چون در غيراين صورت، بايد توقع داشته باشيم كه وظيفه توليدكنندگان را هم دولت انجام دهد، امري كه مضحك به نظر مي رسد.

در اين راستا بديهي است اولين فعاليتي كه براي حركت به سوي ساخت در كلاس جهاني بايد برداريم اين است كه بدانيم منظور از اين مفهوم چيست و چه ويژگيهايي دارد. ما به عنوان يك شركت چه كارهايي در اين زمينه انجام دهيم و سپس به عملياتي كردن اين ويژگيها در شركت خود اقدام كنيم.

توليد در كلاس جهاني چيست؟
شوني برگر اولين كسي بود كه در سال 1982 از واژه توليد در كلاس جهاني استفاده كرد و اين نشان از نوبودن اين مفهوم دارد.
توليد در كلاس جهاني(WCM) واژه اي است كه براي تعريف بهترين توليدكنندگان در جهان به كار رفته است.
توليد در كلاس جهاني يعني انقلاب صنعتي دوم در زمينه ساخت؛
توليد در كلاس جهاني يعني يك نگرش جهاني نسبت به بازار و روابط با مشتريان؛
توليد در كلاس جهاني يعني توسعه كالا و خدمات در سطح و كلاس جهاني.
به طور كلي توليد در كلاس جهاني شامل يك سري فعاليتها و روشهاي ساخت در سطح جهاني است كه عمده آنها عبارتند از:

1 - توليد ناب و توليد پيوسته: اين يك سيستم جديد توليدي است كه بيشتر خواستگاه آن از ژاپن بوده است. روش توليد انبوه كه در اوايل قرن بيستم ايجاد شد طي دو دهه اخير اندك اندك جاي خود را به اين روش مي دهد.
اين روش باعث افزايش بهره وري به ميزان حدوداً دو برابر در استفاده از زمان، مكان، زمان انتظار و سرمايه گذاري و ضايعات مي شود.

2 - مديريت كيفيت جامع: به طور كلي به دنبال اين است كه رساندن كيفيت بايد تا رسيدن به ميزان ضايعات در حد صفر دنبال شود و اين از طريق بهبود مستمر و توجه به كيفيت در تمام بخشهاي شركت ميسر است.

3 - نگهداري بهرور و جامع: يعني به حداقل رساندن هزينه هاي از دست رفته كارخانه و تجهيزات آن و به حداكثررساندن اثربخشي ماشين ها و ارزش افزوده.
4 - دستيابي سريع به تغييرات مثبت: يعني كاهش موثر در زمان راه اندازي و استفاده مجدد از تجهيزات. اين كار به ما در رسيدن به توليد كم حجم و توليد در دسته هاي كوچك كمك مـــي كند و اين همان چيزي است كه مي تواند خواسته هاو سفارشهاي مشتريان ما را تامين كند.
5 - ارزيابي عملكرد جامع كاركنان و درگيركردن جامع كاركنان در امور شركت: اين كارها به اين خاطر انجام مي شود كه مشاركت و تعهد كاركنان نسبت به بهبودهاي واقعي در شركت برانگيخته شود. به علاوه احساس مسئوليت و جوابگويي افراد به حداكثر برسد و بالاخره اينكه اين كارها موجب جلب اطمينان از رضايت شغلي و عملكرد كاركنان مي شود.

علت وجودي ساخت در كلاس جهاني
برخي از علل ايجاد ساخت در كلاس جهاني عبارتند از:
1 - رشد سريع ارتباطات؛
2 - منفعت طلبي سرمايه داران؛
3 - توسعه و رشد وسايل حمل و نقل؛
4 - سلطه طلبي امپرياليستي.
ويژگيهاي شركتهايي كه در كلاس جهاني توليد مي كنند چيست؟ براي ويژگيهاي اين نوع شركتها شايد تعاريف مختلفي وجود داشته باشد و اين امر را مي تواند با حك كردن اين مفهوم در سايت هاي جستجوگر اينترنت مشاهده كرد. اگر بخواهيم بدانيم از نظر توليد در كلاس جهاني در چه سطحي هستيم بايد ببينيم كه از نظر ويژگيهاي آن در چه حدي قرار داريم. با پاسخ به سوالهاي زير و استفاده از جدولي كه در پيوست آمده است مي توانيم خود را از اين نظر مورد سنجش و مقايسه با شركتهاي ديگر در ايالات متحده و انگليس قرار دهيم.                                                هانی پلاست

سوالها
1 - آيا شمـا مشتـريانتـان را به مـوقع راه مـــــي اندازيد؟ عمل كردن به موقع به تعهداتي كه نسبت به مشتريان داريد، يكي از نكاتي است كه نبايد فراموش شود. تاخيرهاي پي درپــي و حتي يك باره شما در هنگامي كه مشتـري نياز مبرمـي به محصولات شما دارد مي تواند به قيمت از دست دادن آن مشتري تمام شود.

2 - آيا تمـام افرادي كه در شركـت شما كار مـي كنند مشتريان كليدي شما را مي شناسند؟ آيا آنها مي دانند فرق شركت شما با شركتهاي ديگر در چه اموري است؟ آگاهي زيردستان از اين امور و آگاهي آنها از نقاط ضعف و قوت شركت باعث مي شود كه رضايتمندي آنها بالا رود. رسيدن به هدف يعني توليد در كلاس جهاني بدون همكاري و آگاهي كاركنان ميسر نخواهد بود.

3 - آيا تمام كاركنان شما با مشتريان در ارتباط هستند و آيا آنها از اختيارات كافي براي بهبود و يا حل مشكلات مشتريان برخوردارند؟به خاطر داشته باشيد كه مديريت كردن بر نحوه ارتباط مشتريان با شركت، مهمترين عامل براي موفقيت يك شركت است. يك شركت هنگامي جهاني خواهد شد كه تمام مشتريان او اين اطمينان را داشته باشند كه مشكل آنها به سرعت حل خواهد شد و بهتر است اين كار ترجيحاً به وسيله افرادي كه آنها در ابتدا با آنها برخورد كرده و به آنها عادت كرده اند انجام شود.

سوالهاي 2 و3 تا حدي به فرايند گرايي در شركتها اشاره دارد. (طي اين ديد مديريتي به امور شركت از ديد فرآيندها نگريسته مي شود در حالي كه ديد غالب گذشته و شركتهاي غيرپيشرو همان ديد وظيفه گرايي تا تقسيم كار است. به طور خلاصه، در فرايندگرايي افراد به تيم هايي تقسيم مي شوند كه از ابتدا تا انتهاي يك فرايند برعهده آنها گذاشته مي شود. در اين نگرش، افراد در تمام وظايف مربوط به فرايند مسئول و با تمامي آنها آشنا هستند. مثلاً يك مهندس در يك تيم فرايندي از روند فروش و برخورد با مشتريان مطلع است و حتي گاهي به اين كار هم مي پردازد واز طرفي نسبت به روند خريد و همين طور ديگر وظايف فرايند نيز آشنايي خواهد داشت. قابل ذكر است كه كنترل كيفيت جامع و مهندسي مجدد را مي توان داراي ديدي فرايندگرا نسبت به امور شركت دانست). اين نگرش داراي مزاياي بسياري است كه مجال آن در اين مبحث نيست.

4 - آيا براي كنترل زنجيره تامين از كانبان (كارت) استفاده مي كنيد؟ كنترل كانبان به اين معنا است كه هرگونه توليد يا جابه جايي هر قلم كالا بايد براساس استفاده و مصرف آن باشد.

واژه كانبان يك واژه ژاپني است كه ترجمه آن معادل كارت يا علامت در فارسي است. در سيستم هاي مبتنـي بر كانبان اين كارتها برروي كانتينـر (جعبـه) هاي محصول يا قطعـات نيــم ساخته قرار مي گيرد. وقتي كه مونتاژگران 1 و يا 2 قطعه مورد نيازشان را براي عمل مونتاژ تمام كردند. جعبه خالي به محل خاص آورده مي شود و در آنجا كارت (كانبان) متعلق به آن، كه داراي جزئيات قطعه مورد نياز است از روي آن برداشته مي شود و در قفسه مشترك بين بخش مونتاژ و ساخت قطعه قرار مي گيرد. هر كارت نشاندهنده دستور براي ساخت قطعه مورد نظر با ويژگيهاي ذكرشده روي كانبان آن است. بعد از اينكه به همان ترتيب قطعه ساخته شد به همان مكان خاص آورده مي شود و كانبان دوباره روي آن الصاق مي شود و به بخش مونتاژ تحويل داده مي شود.

چند قانون مهم كانبان: 1 - قطعات از مرحله قبل بايد كاملاً مطابق شرح كانبان دريافت گردند؛ 2 - قطعات بايد دقيقاً طبق كانبان توليد شوند؛ 3 - در صورتي كه كانبان به كانتينر الصاق نشده باشد هيچ كاري نبايد روي آن انجام شـود؛4 - اگر قطعات معيوب توليد شــده اند نبايد به فرايند بعدي بروند.)

كانبان هنگامي در كاملترين وضعيت قرار دارد كه هم ما و هم مشتريان و هم تامين كننده از اين سيستم استفاده كنند. به اين منظور سه سوال زير مطرح مي شود:

الف - آيا توانسته ايد در هنگام ضرورت يك سيستم كنترل كانبان قابل اعتماد براي مشتريان ايجاد كنيد؟

يك توليدكننده در كلاس جهاني بايد به مشتريانش كمك كند تا بتواند با اطمينان 99 درصد و از طريق روش كانبان موجودي محصولات خود را به وسيله پركردن پيوسته انبارهاي مشتريان خود كاهش دهند. قابل ذكر است كه پيامهاي كانبان را مي توان از اشكال گوناگون مثل فاكس. كارت. ظروف خالي و غيره از مشتريان دريافت كرد.

ب - آيا حـدود 90 درصد از توليـدات شما بــه وسيله كانبان كنترل مي شود؟
قابليت اطمينان مشتريان تحت كنترل كانبان به كنترل ساخت در داخل كارخانه بستگي دراد. به عبارت ديگر، كنترل نهايي كانبان داراي اهميت زيادي است. سرعت پاسخگويي شما به مشتريان هنگامي كه از كانبان استفاده مي كنيد بسيار بيشتر خواهد بود.

ج - آيا خريـدهاي تكراري شما تحت سيستـم كنترل كانبان انجام مي شود؟

عامل نهايي كنترل كانبان فراهم كردن نيازهاي شما از تامين كنندگانتان است. مي توان تامين كنندگاني را كه از كانبان استفاده نمي كنند و يا به اين كار علاقه اي ندارند را ترغيب به استفاده از كانبان كرد چون در غيراين صورت، سيستم شما كامل نخواهد بود.

5 - آيا انبار مركزي مواد اوليه را حذف كرده ايد و آيا در محل استفاده، مواد اوليه فراهم شده بدون بازرسي معمول خريداري مي شود؟

حركت دادن مواد از يك طرف به طرف ديگر باعث ايجاد هزينه اضافي مي شود در صورتي كه هيچگونه ارزش افزوده اي ايجاد نمي كند. براي همين خاطر، مواد فراهم شده بايد حدالامكان در نقطه اي كه مورد استفاده قرار مي گيـرند تحويل گرفته شوند تـا از جابــه جائيهاي اضافي جلوگيري شود.

همچنين افرادي كه مواد را در بخش خود تحويل مي گيرند بايد مسئول انباركردن آن باشند. اين نكته براي اولين بار در شركت تويوتا مطرح شد و طي آن اوضاع ظاهري شركت تويوتا را از ديگر كارخانجات مشابه متمايز كرد.
به طوري كه وقتي در دهه 80 ميلادي افرادي براي بازديد از اين شركت از آمريكا رهسپار ژاپن شده بودند حيرت زده شدند چون آنها حجم كم انبار با اين حجم از توليد را باور نمي كردند و (هنگامي كه مصاحبه كننده غربي از مدير شركت تويوتـا پرسيد كه شما موجـودي تان را چندروزه به كار مي بريد گفته بود كه آيا اشتباهي در ترجمه رخ نداده و منظور چندساعت نبوده است؟)

در زمينه تحويل مواد اوليه و قطعات (در سيستم هاي قديمي روش كار به اين صورت بود كه مامور ويژه شركت مسئول تحويل مواد يا قطعات بود كه به بازرسي آن مي پرداخت تا از مطابقت آن با سفارش اطمينان حاصل شود و چنانچه ضايعات در حد قابل قبول و زيرحد قيد شده در قرارداد بود محموله تحويل و ضايعات يا دور ريخته مي شد و يا براي تعويض پس فرستاده مي شد اما در سيستم هاي جديد كه برمبناي توليد ناب و تحويل به موقع عمل مي كنند وجود ضايعات در محموله يك فاجعه تلقي مي شود و ممكن است موجب ورشكستگي كارخانه شود. چون برگشت محموله امكان ندارد چرا كه ذخيره ايمني آنچناني وجود ندارد تا فعلاً كار مونتاژگر را راه بيندازد و از اين رو تامين كننده كه به اين امر آگاه است نهايت دقت را دارد تا ضايعات كمتري فرستاده شود و اگر ضايعاتي باشد با همكاري مونتاژگر به رفع عيب خواهند پرداخت) اينجا است كه مي توان به اهميت تامين كنندگان مطمئن پي برد.

6 - آيا اكثر تجهيزات شركت را به گونه اي چيدمان كرده ايد كه فاصله ميان عمليات متوالي به حداقل برسد؟ و اصولاً آيا چيدمان شما براساس جريان كار است؟
در شركتهاي قديمي ماشين هايشان را براساس وظايفشان چيدمان مي كردند براي همين آنها را براساس وظيفـــه پشت سر هم مي چيدند. اين چيدمانها ميزان سفرهاي درون كارخانه اي را بالا مي برد. براي رفع اين مشكل، بايد ماشين آلات را براساس همان ترتيبي چيد كه مورد استفاده قرار مي گيرند. ممكن است در كوتاه مدت جواب خوبي نگيريد اما در بلندمدت اين روش قطعاً به سود شما خواهد بود.

7 - آيا هنگامي كه ساخت محصول، اقتصادي بوده، زمان راه اندازي توليدات را كاهـــش داده ايد و يا درصدد كاهش اين زمان هستيد؟
اگر در هر مرحله از ساخت مقادير دسته اي را كه از مقدار سفارش مشتري است بخواهيد كاهش دهيد براي اين كار لازم است كه زمان راه اندازي شما كاهش پيدا كند چون دسته هاي كوچك متنوع خواهند بود و براي توليد متنوع لازم است كه دايماً نوع كار عوض شود و لازم است كه كار قبلي تمام و كار جديدي شروع شود. اگر قرار باشد زمان اين راه اندازيها پايين نباشد ما وقت تلف شده زيادي خواهيم داشت و اين به صرفه نيست. براي اين منظور تا جايي كه امكان دارد تجهيزات را بايد تنها به يك محصول اختصاص داد تا زمان و هزينه تغيير شكل محصول از يك مرحله به مرحله بعد حذف شود و در جايي كه اين امرامكان پذير نباشد زمان راه اندازي تا حد ممكن و تا جايي كه اقتصادي است نبايد زياد باشد. از طرفي هم بايد از كوچك بودن زيادي دسته ها نيز خودداري كرد پس تا جايي كه امكان دارد بايد دسته ها را متناسب با فرايند انتخاب كنيم.

8 - آيا براي رسيدن به سطح يك توليدكننده در كلاس جهاني كاركنان را آموزش داده ايد؟ آيا اين آموزشها در جهتي هست كه آگاهي و ارتباطات بين كاركنان موجود را افزايش دهد؟

بايد توجه داشت كه توليد در كلاس جهاني يك برنامه بهبود مستمر است و تغييرات بايد بادقت، مديريت شود. مقاومت در برابر تغيير كه به خاطر عدم آگاهي و درك تغييرات صورت مي گيرد مطلب بسيار مهمي است.
كاركنان جديدي كه از يك محيط سنتي آمده اند ممكن است از اهداف تغيير به راحتي غفلت كنند. دانستن مزاياي توليد در كلاس جهاني براي پرسنل فروش هم بسيار ضروري است.

9 - آيا كاركنان شما در انجام امور از خلاقيتشان استفاده مي كنند؟
سطح خلاقيت كاركنان نوع تفكرشان را به ما نشان مي دهد. اين امر نشانه اي است تا ما بدانيم هر كارمند يا كارگر را تا چه حد تحت سرپرستي قرار دهيم و تا چه حد به او اختيارات بدهيم. كاركنان نبايد همواره مشغول كارهاي روزمره و تكراري باشند.

10 - آيا برنامه اي براي كاهش اموري داريد كه ايجاد ارزش افزوده نمي كنند؟
موارد ذيل باعث افزايش هزينه هاي توليد مي شود ولي ايجاد ارزش افزوده براي محصولات ما نمي كند. اين موارد عبارتند از:

1 - انتظار 2 - حمل و نقل 3 - فرايندهاي غيرمناسب 4 - موجودي غيرضروري 5 - حركات غيرضروري 6 - ضايعات 7 - توليد مازاد.

تمام محصولات و فرايندها بايد مجدداً مورد ارزيابي قرار گيرند تا كارهاي زايد آنها كاهش يابد و در نهايت حذف شود. در هر تصميمي كه براي خريد يا جابه جايي تجهيزات گرفته مي شود بايد عواملي كه موجب افزايش كارهاي زايد مي شود را در نظر گرفت.

11 - آيا تعداد تامين كنندگانتـان را محــــدود كرده ايد؟ (البته به شرطي كه اين تامين كنندگان با شما احساس منافع مشترك داشته باشند.)
خريد در كلاس جهاني براساس تحويل متوالي از تعداد محدودي از تامين كنندگان، قابل اطمينان است. اين تحويل بايد در هراندازه و مقدار دلخواه كه مي خواهيم و در هر نقطه اي كه در شركت به آن نياز داريم صورت بگيرد.

از آنجا كه براي يك شخص ميسر نيست كه بتواند با بيش از 50 تامين كننده رابطه مطلوب خود را حفظ كند و با آنها تفاهم داشته باشد وجود تنها يك تامين كننده احتمالاً روش خوبي است چون بااين كار شما مي توانيد تعهد؛ درستكاري و همكاري گرانبهاي او را نسبت به شركت خود به دست آوريد. اين كار شما همراه با عقـد قـراردادهاي بلندمدت با او باعـث مــي شود كه اين تامين كننده با شما در مورد كاهش هزينه هايتان همكاري كند. تحويل به موقع منابع در نقطه كاري فقط از طريق همكاري با يك تامين كننده مي تواند ميسر باشد. شما بايد در اين راه با او همكاري نزديك و متقابل داشته باشيد. در اين راه بهتر است كسي را انتخاب كنيد كه شما سهم بالايي از خريد او را به خود اختصاص داده باشيد.

12 - آيا در شركت شما فرهنگ كيفيت جامع وجود دارد؟
بايد در سراسر شركت شما فرهنگ كيفيت فراگير وجود داشته باشد اينكه فردي بيايد و كاري انجام دهد و فرد ديگري هم آن را كنترل كند نه تنها كاري بي فايده است بلكه ضدانگيزشي هم هست. هر فرد يا گروهي كه كاري را انجام مي دهد خود او هم بايد مسئول كنترل و بازرسي اين كار بايد باشد و براي اين منظور ما بايد به آنها تجهيزات و اختيارات لازم را بدهيم.
نقش كنترل كيفيت تنها در رسيدگي كيفي و دريافت بازخور بلندمدت از
اطلاعات مربوط به كنترل فرايند است و تنها هنگامي كه تجهيزات مربوطه گران و يا محيط مخصوصي براي كار كنترل نياز باشد و يا آموزشهاي تخصصي براي امر كنترل نياز باشد ما بايد از گروه كنترل كيفيت براي كار كنترل استفاده كنيم. نقش گروه كنترل كيفيت در توليد براي كلاس جهاني يك نقش مميزي كلي است.
اصول كيفيت فراگير بايد در تمام فعاليتهاي شركت شما نفوذ كند.
مثلاً در امور اقتصادي، در فرايندها، در بخش انبار و همين طور تمام بخشها و فعاليتهاي شركت نه اينكه ما فقط كنترل را براي ساخت محصول مورد توجه قرار دهيم.
بايد توجه داشت بهترين افـرادي كه مــــي توانند علل انجام كارهاي غلط را كشف كنند افرادي هستند كه همان كار را انجام مي دهند. هر كار اشتباهي كه كشف مي شود بايد ما را خوشحال كند كه فرصتي براي ما فراهم شده است كه مي توانيم محصولمان را بهبود ببخشيم نه اينكه با كشف اشتباه درصدد مقصرشناختن كسي باشيم و حتي تنبيهاتي را در نظر بگيريم. بااين كار هيچ عيبي توسط خود اشخاص كشف نخواهد شد.
مديريت كيفيت جامع
مديريت كيفيت جامع را مي توان تحت پنج ويژگي عمومي زير ارائه داد:
الف - توجه زياد به مشتري: منظور از مشتري تنها كساني نيستند كه در خارج از سازمان قرار دارند بلكه منظور كساني است كه در داخل سازمان قرار دارند (مثل كاركنان دايره اعتبارات؛ حسابداري و حمل ونقل) كه با ساير افراد سازمان روابط متقابل دارند.

ب - توجه به بهبود مستمر: در اجراي برنامه اي براي كنترل كيفيت كامل نبايد تنها به كيفيت بسيار خوب قانع شد زيرا اگر كالايي بسيار خوب است بازهم به اندازه كافي خوب نيست. كيفيت بايد پيوسته و به طور دايم بهبود يابد.

ج - بهبود كيفيت همه كارهايي كه سازمان انجام مي دهد: كنترل كيفيت جامع داراي تعريفي بسيار وسيعتر از واژه كيفيت است. اين واژه تنها درمورد محصول نهايي كاربرد ندارد؛ بلكه به شيوه هايي اطلاق مي شود كه سازمان كالا را تحويل مي دهد يا سرعتي كه مي تواند به شكايتها رسيدگي كند يا نوع برخورد مؤدبانه در پاسخ به تلفنها و مشتري.

د - سنجش با اندازه گيريهاي دقيق: كنترل كيفيت كامل براي سنجش متغيرهاي عملكرد در فعاليتهـــاي سازمان از روش آماري استفاده مي كند.
اين متغيرهاي عملكرد با استانداردهايي مقايسه مي شوند كه در رابطه با مسائل مختلف مورداستفاده قرار مي گيرند (مسائلي كه ريشه اي است و بايد آنها را حل كرد).

ي - تفويض اختيار: در كنترل كيفيت كامل همه افراد بايد در فرايند بهبود تلاش كنند. در اجراي اين برنامه از تيم ها به صورت گسترده و فزاينده استفاده مي شود. تفويض اختيار به عنوان محملي است كه مي توان بدان وسيله درحل مسائل كوشيد.

13 - آيا فرايند و محصولات، در حيطه رواداري مجاز (تولرانس) قراردارند؟ اگر كنترل كيفي شما به گونه اي است كه تنها كالاي بد را از خوب جدا مي كند شما نخواهيد توانست به تعداد زيادي سطوح كيفي تعريف كنيد.
هركسي در شركت شما مسئول شناسايي اين امر است كه آيا محصول در رواداري مجاز قرار دارد هم او بايد بتواند اين خروج از رواداري را اصلاح كند نه اينكه اين دو كار به دو نفر سپرده شود.

14 - آيا در شركت هركسي اين توانايي را دارد كه خط توليد را متوقف كند؟
اگر كيفيت براي شما مهم است كاري بهتر از اين نيست كه به تمامي كاركنان اين اختيار را بدهيد كه بتوانند در صورت نارضايتي از سطح كيفيت، توليد را متوقف كنند (اين كار هم براي اولين بار در شركت تويوتا اجرا شد به اين صورت كه سيمي بالاي سر تمام كاركنان براي اين كار وجود داشت.
البته در اوايل كار خط توليد مرتباً متوقف مي شد و اين امر باعث كلافگــــي مي شد اما هر بار كه خط متوقف مي شد براي اينكه بار ديگر خط به خاطر همين عيب متوقف نشود شركت با استفاده از چراهاي پنج گانه (چرا؟ چه كسي، چگونه؟ چه وقت؟ كجا) به علت يابي پرداخته مي شد و به مرور زمان و طي فرايند بهبود مستمر توقف خط توليد كمتر و كمتر شد و امروزه مي توان گفت كه تقريباً هيچگاه در اين شركت خط توليد از كار بازنمي ايستد. درحالي كه در شركتهايي كه اين اجازه تنها متعلق به مديران ارشد است به دلايل مختلف مثل برنامه ريزي نامناسب و... خط توليد متوقف مي شود)

15 - آيا امور مهم و ويژه اي كه مصون از خطا باشد در شركت خود داريد؟
براي رسيدن به كيفيت عالي بايد انجام كارهاي ما مصون از خطا باشند يعني خطايي درحد صفر. كارهاي مصون از خطا به كارهايي گفته مي شود كه در آن تجهيزات و فرايند اصلاً كارهاي معيوب را براي ادامه نمي پذيرد و يا اينكه اگر كار معيوب به او تحويل دهيم از كار مي ايستد و يا اصلاً تجهيزات خراب مي شود.

16 - آيا اكثر افراد شركت نسبت به نگهداري تجهيزاتي كه با آن كار مي كنند از خود احساس مسئوليت نشان مي دهند؟
توجه داشته باشيد كه اگر تجهيزات شما قابل اعتماد نباشند شما نمي توانيد طبق برنامه محصولاتتان را تحويل دهيد و اگر براي شما داشتن تجهيزات موازي امكان پذير نباشد شما غير از اينكه از خراب شدن تجهيزاتتان جلوگيري كنيد چــــــــاره اي نداريد. استفاده كنندگان از تجهيزات بهترين افرادي هستند كه مي توانند از خراب شدن آن پيشگيري كنند چون آنها اولين افرادي هستند كه تشخيص مي دهند كه چه وقت تجهيزات به خوبي كار نمي كنند و يا اينكه آيا به تعمير احتياج دارند يا خير. اگر ما آنها را درمورد نگهداري آموزش دهيم در هزينه هاي ناشي از زمان بيكاري دستگاهها صرفه جويي بسياري كرده ايم. استفاده كنندگان تجهيزات بايد همان احساسي را كه مالكان شركت نسبت به آن دارند داشته باشند و فكر كنند كه انگار اين تجهيزات متعلق به خودشان است. همچنين يكي از مهمترين دلايل داشتن ذخيره ايمني (احتيـــاطي) عدم اطمينان به تجهيزات است. مي دانيم كه اين امور باعث افزايش هزينه ها و بلندترشدن زمان انتظار مي شوند.

17 - آيا سياستي براي برطرف كردن آلودگيهاي صوتي و پاكيزه و منظم كردن محيط كار داريد؟
تجربه نشان داده است كه محيطهاي كاري پاكيزه و منظم تأخيرات و اشتباهات مكرر در نقاط كاري را كاهش مي دهد. اغلب شركتهايي كه در كلاس جهاني كار مي كنند از قوانين داخلي براي پاكيزگي برخوردارند و دايماً به دنبال راهكارهايي براي مرتب سازي فرايندها هستند. يك شـــركت بايد به مانند يك فرد خانه دار در برابر افرادي كه در آنجا كار مي كنند مسئوليت پذير باشد. كاركردن در محيطي پاكيزه و منظم باعث مي شود كه افراد احساس سربلندي و غرور داشته باشند.

سازماندهي محيط كارخانه: فرايندي است كه هدف از آن آشكارسازي مشكلات پنهان و درنهايت كاهش اين مشكلات در شركت است. براي اين منظور پنج اصل وجود دارد.

1 - شفافيت و ساده سازي: اين مرحله شامل جابجايي تمام موارد غيرضروري مثل ضايعات؛ زباله مي شود؛
2 - مكان يابي: يعني جانمايي عمليات به وسيله كارگراني كه آن وظايف را انجام مي دهند مثل گذاشتن آچار سر جاي خودش بعداز استفاده؛
3 - تميزكاري: فراهم كردن محيط كار پاكيزه؛
4 - نظم: نظم نيازمند رعايت استانداردها توسط هر دو گروه كارگران و مديران است؛
5 - مشاركت: اينكه افراد درتمام مراحل كارها بايد مشاركت داشته باشند؛
18 - آيا در طراحي محصولات به قابليت ساخته شدن آنها توجه مي كنيد؟
در طراحي محصولات بايد به قابليتهاي خود در ساخت آن توجه داشته باشيد. يعني از خود بپرسيم آيا تجهيزات؛ تامين كنندگان؛ بخشهاي مختلف موجود در شركت مي توانند ما را در ساخت اين طرح از محصول همراهي كنند يا خير؟ هيچگاه خيال پردازانه طراحي نكنيد. در بسياري از موارد در هنگام طراحي محصول ما بايد به وظايف ساخت؛ بازاريابي و خريد توجه لازم را داشته باشيم و از امكانپذيري عبور مناسب محصول از اين مراحل اطمينان حاصل كنيم. مثلاً در بعضي از طرحها لازم است كه ما نوع مواد را تا حدي عوض كنيم براي همين بايد اين ارزيابي را داشته باشيم كه آيا تامين كننده ما قادر است اين مواد را فراهم كند؟ آيا مي توانيم از كس ديگري بخريم؟
آيا ارزش دارد كه تامين كننده مورد اعتمادمان را عوض كنيم؟ و... در اين زمينه توجه به مفهوم ساخت پذيري مهم به نظر مي رسد (ساخت پذيري به درجه سهولت مونتاژ قطعات گفته مي شود. در بررسي اي كه شركت جنرال موتورز بر روي بهره وري شركت خود در مقايسه با شركت فورد انجام داد به اين نتيجه رسيدكه علت عمده اختلاف در بهره وري اين دو شركت به درجه ساخت پذيري آنها مربوط مي شود يعني نوع طراحي، نقــش بسزايي در اين زمينـه بازي مـي كند. به عنوان مثال در مورد سپر ماشين تعداد قطعاتي كه سپر ماشينهاي فورد از آنها تشكيل شده بودند بسيار كمتر از تعداد قطعاتي بود كه سپر ماشينهاي جنرال موتورز از آن تشكيل يافته بودند به علاوه قطعات در ماشين فورد بسيار راحت تر با هم چفت مي شدند تا در ماشينهاي جنرال موتورز). بنابراين، همانطور كه ملاحـظه مي شود طراحي برتر مـي تواند تاحدزيادي روي كيفيت محصولات و مهمتر از آن روي بهره وري در شركت ما تاثيرگذار باشد.

19 - آيا در زمينه خدمات دهي به مشتريان در شركت، يك فرهنگ بهبود مستمر وجود دارد؟
يكي از واقعيات دنياي امروز در امر توليد اين است كه مشتريان روزبه روز خواهان كالاهاي بهتر و بهتر هستند كه هم كيفيت آنها خوب باشد و هم مدت زماني كه براي تحويل آن انتظار مي كشند كم باشد. پاسخگو بودن تامين كنندگان نيز يكي از واقعياتي است كه بايد به آن توجه كرد. اگر شما خدمات رساني به مشتريان را روزبه روز بهتر نكنيد و در مقابل، رقبا از شما در اين زمينه جلو بزنند قطعاً مشتريانتان را از دست خواهيد داد.

موضـــــوع اين نيست كه شما در سرويس دهي بـــــه مشتريانتان چگونه فكر مي كنيد بلكه اين امر مهم است كه مشتريان در اين زمينه چه فكري راجع به شما مي كنند. شما مجبور هستيد تا نيازهاي متغير مشتريانتان را بشناسيد و به سوي آنها حركت كنيد. شما بايد مطمئن باشيد كه رقبايتان در تلاش هستند كه از بازارهاي فعلي خود تجاوز كنند و بازارهاي شما را از چنگتان درآورند.

همچنين در اين زمينه شما بايد توجه داشته باشيد كه ردكردن سفارشات مشتريان براي شما بسيار گران تمام خواهدشد. همچنين اگر نام شما به عنوان توليدكننده بي كيفيت بر سر زبانها بيفتد صدمه اي جبران ناپذير دريافت داشته ايد. شما در اين زمينه بايد حتي به چيزهاي كوچك توجه كنيد.
كارهاي كوچكي مثل اشتباه نوشتن صورت حساب؛ اشتباه در تايپ و ثبت سفارش و غيره باعث فرار مشتريان شما خواهدشد.

20 - آيا در شركت راهكاري براي اينكه پيشنهادات كاركنان را سريعاً و به طور موثر دريافت و سپس ارزيابي كنيد وجود دارد؟
در يك شركت هر فردي بايد اين احساس را داشته باشد كه پيشنهادات او درمورد كاري كه آن را انجام مي دهد و يا اينكه به آن آشنايي دارد مورداستقابل قرار مي گيرد. برنامه رسمي پيشنهادات و انتقادات يك كار لازم است اما كافي نيست و براي اين كار بايد پاداشهايي براي پيشنهادات خوب و عملي درنظر گرفته شود. نوآوري افراد در تمام كارها بايد مورداستقبال قرار گيرد.

نتيجه گيري
باتوجه به روند گريزناپذير جهاني شدن (يا جهاني سازي) توليد و صنعت؛ توليدكنندگان ما به نوبه خود ناگزير به اصلاح روشهاي سنتي؛ ناكارآمد و غيراثربخش گذشته خود و اخذ رويكردي جديد در سياستهاي توليدي هستند. سياستهايي كه تمركز اصلي آنها بر محوريت مشتري و حــــــذف فعاليتهايي است كه ارزش افزوده ايجاد نمي كنند. تنها با اين رويكرد است كه توليدكنندگان خواهند توانست با رقباي جهاني خود به رقابت بپردازند چرا كه در وضعيت جهاني شده صنعت، يك توليدكننده چه در بازارهاي جهاني حضور پيدا كند و چه تنها در يك محدوده خاص فعاليت داشته باشد بايد با شركتهاي جهاني كه وارد حيطه فعاليت او مي شوند به رقابت بپردازد و ازاين جهت است كه ناگزير از توليد در كلاس جهاني خواهدبود.

مديران در پايان مقاله خواهندتوانست در هر مورد، درجه انطباق شركت موردنظر خود را موردسنجش قرار داده و سپس با بررسي بيشتر به اين مهم بپــــردازند كه چگونه مي توان نقاط قوت را بيشتر تقويت كرده و نقاط ضعف خود را بپوشانند تا خود را بيشتر به معيارهاي توليدكننده جهاني نزديك كرده و از مزاياي آن بهره مند گردند.
منابع و مأخذ:
1 - دكتر مهدي غضنفري و سيداصغر ابن الرسول، توليد در مقياس جهاني، ضرورتي براي صنعت
خودرو، مجله تدبير شماره 120
2 - WWW.AC.ZA/WCP
3 - WWW.BPIC.UK
4 - مايكل همر - فراسوي مهندسي دوباره - ترجمه دكتر عبدالرضا رضايي نژاد - موسسه خدمات فرهنگي رسا - چاپ اول 1378
5 - LEE KARJEWSKI AND LARRY OPARATION MANAGEMENT STRATEGY AND ANALYSIS- LEE KARJEWSKI AND LARRY P.RITZMAN - 2002 - SIXTH EDITION.

6 - جيمز ووماك - دانيل جونز - دانيل روس - توليد ناب انقلاب در كيفيت - ترجمه آزاده رادنژاد - چاپ اول 1378
7 - استيفن.پي.رابينز - رفتار سازماني - ترجمه دكتر علي پارساييان و دكتر سيدمحمد اعرابي - دفتر پژوهشهاي فرهنگي - چاپ ششم 1382
8 - تي.سي اي. چنگ و سوزان پودولسكي - نظام توليد بهنگام - ترجمه سيدحسن افتخاريان و حميده غياثوند - انتشارات سازمان مديريت صنعتي- چاپ اول

سمصا سایت مهندسی صنایع ایران

مهندسي ارزش ، يكي از موفق‌ترين متدولوژي‌هاي حل مساله، كاهش هزينه و بهبود عملكرد و كيفيت است. رويكرد كاركردگراي مهندسي ارزش، سرعت بالاي به نتيجه رسيدن آن و راه‌حل‌هاي اجرايي كه ارايه مي‌كند، از وجوه تمايز آن در مقايسه با ديگر تكنيك‌ها و روش‌هاي مهندسي است

ترويج و به ‌كارگيري مهندسي ارزش و بهره‌مندي از مزاياي آن در شرايطي كه پروژه‌هاي بسياري در كشور ما در حال تعريف و اجرا هستند، بسيار ضروري به ‌نظر مي‌رسد. چنانچه در طي كمتر از پنج سال اخير، توجهات جدي نيز در بخش‌هاي دولتي و خصوصي به اين مهم نشان داده شده و حركت‌هاي مثبتي نيز انجام شده است. مهندسي ارزش، يكي از موفق‌ترين متدولوژي‌هاي حل مساله، كاهش هزينه و بهبود عملكرد و كيفيت است. رويكرد كاركردگراي مهندسي ارزش، سرعت بالاي به نتيجه رسيدن آن و راه‌حل‌هاي اجرايي كه ارايه مي‌كند، از وجوه تمايز آن در مقايسه با ديگر تكنيك‌ها و روش‌هاي مهندسي است. يكي ديگر از رمزهاي موفقيت مهندسي ارزش، انجام كار تيمي است. تيمي كه با هدف مشترك و با تخصص‌هاي مختلف، كاركردهاي يك پروژه يا محصول را بررسي مي‌كنند و با بهبودي خلاقانه، جايگزيني كم‌هزينه‌تر براي آن پيشنهاد مي‌دهند.                                      هانی پلاست  
هدف و زمان به ‌كارگيري مهندسي ارزش
هدف اصلي در مهندسي ارزش، توجه به كاركرد است، نه كيفيت و نه هزينه. چرا كه تامين كاركرد، كاهش هزينه و حفظ يا ارتقاي كيفيت را خودبه‌خود به ‌دنبال دارد. براي آن‌كه بهترين نتايج از انجام مطالعه مهندسي ارزش به ‌دست آيد، توصيه متخصصان اين است كه مطالعه در اولين فاز‌هاي يك پروژه انجام شود. هر چه مطالعات پروژه و طراحي‌هاي آن نهايي‌تر باشند و پروژه به مراحل اجرايي نزديك‌تر باشد، امكان تغيير دادن آن و بهره‌مندي از ظرفيت‌هاي كاهش هزينه، كمتر خواهد شد.
در ابتداي پروژه، اعمال بيشترين تغييرات ممكن، با كمترين هزينه انجام‌پذير است. اما در پايان پروژه، اعمال كمترين تغييرات با هزينه بالايي صورت خواهد پذيرفت. چرا كه بسياري از خريدها انجام شده و بخش‌هاي عمده پروژه به ‌اجرا رسيده‌‌اند. بديهي است در چنين شرايطي، تصميم‌گيري در مورد كوچك‌ترين تغيير وقتي ممكن است كه تاثير و تعامل آن با بسياري از عوامل ديگر، بررسي شده باشد.
رابطه ارزش
پس از پايان جنگ جهاني دوم، توجه توليدكنندگان آمريكايي به ‌سمت طراحي و توليد محصولاتي مطابق با نياز مصرف‌كننده‌ها معطوف شد. با همين توجه، آموخته‌هاي طي سال‌هاي جنگ در خدمت توليد محصولات پرمصرف و مشتري‌‌پسند به ‌كار گرفته شد.
 با تمركز بر كاركرد به عنوان عامل راهبردي بهبود ارزش، چنين رابطه‌اي براي ارزش تعريف شد (رابطه رياضي ارزش با كاركرد و هزينه):
 
كاركرد ارزش    
هزينه   

 اين رابطه گزيده‌ترين شرح و تعريف مفهوم مديريت ارزش است. با وجود آن‌كه رابطه به ‌ظاهر بسيار ساده به ‌نظر مي‌رسد، اما تعيين دقيق كاركرد و هزينه و مقدارهاي عددي آنها نيازمند تامل و صرف وقت كافي است.
انواع ارزش
انواع اصلي ارزش كه در بحث‌هاي مهندسي ارزش با آنها سروكار داريم، به ‌قرار زير دسته‌بندي مي‌شوند:
ارزش اعتباري: خواسته
ارزش مبادله‌اي: بها
ارزش كاربردي: نياز
هر نوع تصميم‌گيري براي خريد محصول يا خدمتي، با در نظر گرفتن تركيبي از اين ‌گونه ارزش‌هاست. وقتي ‌كه كالاي مورد نظرمان از مجموع مطلوب اين ارزش‌ها برخوردار بود، تصميم‌ ما براي خريد آن قطعي مي‌شود.
تعيين شاخص ارزش با محاسبه كاركرد و هزينه
در شرايط رقابتي، انتخاب يك گزينه از ميان چند گزينه، نيازمند تحليل صحيح ويژگي‌هاي كالا، خدمات، پروژه يا فرايندهاي پيشنهادي است. در مهندسي ارزش، همان ‌طور كه پيشتر گفته شد، توجه اصلي به كاركرد است. با كاركردگرايي و تحليل كاركردها و هزينه‌ها، ارزش گزينه‌هاي پيش‌رو تعيين مي‌شود. بديهي است كه بهترين انتخاب، بايد داراي بالاترين مقدار عددي ارزش باشد.
 يكي از روش‌هاي متداول در محاسبه‌هاي علمي، براي آن‌كه بتوانيم مبناي مقايسه‌اي صحيحي بين چند عامل هم‌جنس داشته باشيم، تعريف شاخص يا ضريب است. به ‌همين منظور شاخص ارزش را بر اساس رابطه آن چنين تعريف كرده‌اند:
 
بهاي كاركرد شاخصارزش    
هزينه كاركرد   
اگر بهاي كاركردها و هزينه‌اي كه براي آنها وجود دارد را با يك واحد مالي محاسبه كنيم، آنگاه نتيجه كسر معمولاً كوچك‌تر از عدد 1 است. هر چه اين عدد به 1 نزديك‌تر باشد، ارزش آن بيشتر است.
فرض كنيم مي‌خواهيم يك خودكار را مورد مطالعه مهندسي ارزش قرار دهيم. با توجه به هزينه‌هاي مواد اوليه و عوامل توليد‏، قيمت اين خودكار 1000 تومان خواهد بود. اما مطالعات بازار گواه اين است كه مشتري از اين خودكار با چنين قيمتي استقبال نخواهد كرد. به زبان ديگر او براي اين خودكار به اندازه 1000 تومان بها قايل نيست. اگر قيمت مطلوب او 700 تومان باشد، شاخص ارزش اين خودكار براي مشتري محصول ما 7/0 است. بهبود مورد انتظار از انجام مهندسي ارزش بر روي اين محصول اين است كه اين شاخص را به عدد 1 نزديك كند. يعني قيمت خودكار را به 700 تومان مطلوب مشتري نزديك نمايد.
پرسش ساده‌اي كه مطرح مي‌شود اين است كه آيا رسيدن به قيمت پايين‌تري مثل 600 تومان بهتر نيست؟ پاسخ ساده است، مشتري حاضر است براي داشتن اين خودكار بهاي 700 تومان را با رضايت بپردازد و اصراري بر كمتر بودن اين قيمت ندارد. پس در شرايط كنوني، از ديد توليدكننده، تمركز بر اين قيمت منطقي است و او مي‌تواند كاهش هزينه بيشتر را به حساب سود خود منظور كند، مگر آن كه علاقه‌اي به سود بيشتر نداشته باشد.
براي رسيدن به چنين نتيجه‌اي، بايد در حين انجام مطالعه‌، تمام اجزا و قطعه‌هاي خودكار را فهرست كرد. سپس براي هر يك از اين اجزا رابطه ساده شاخص ارزش را محاسبه نمود. يعني بهاي مغزي خودكار، قاب آن، گيره، فنر داخل قاب، جوهر، در و هر قطعه كوچك ديگري كه در اين خودكار به كار برده مي‌شود، بايد در فهرست مشاهده شوند. هر يك از اين قطعه‌ها، داراي بها و هزينه خاص خود هستند.
آن‌ها كه شاخص كوچك‌تري دارند، نيازمند بهبود بيشترند. چرا كه مثلاً مشتري، بهاي زيادي براي كاركرد قطعه قايل نيست، در حالي‌ كه هزينه بالايي را بابت آن مي‌پردازد. اينجاست كه توجه تيم بايد معطوف به افزايش بهاي آن كاركرد و يا هزينه‌اش باشد، تا بدين ترتيب ارزش كار از نظر مشتري بالا برود و مطلوبيت او را تامين كند.
رويكرد كاركردگراي مهندسي ارزش
با سه روش متعارف زير مي‌توان ميزان سودآوري يك بنگاه اقتصادي را افزايش داد:
افزايش قيمت محصول؛
افزايش ميزان فروش محصول؛
كاهش هزينه‌هاي توليد محصول.
با توجه به حكم‌فرما بودن شرايط رقابتي در بازارهاي كنوني داد و ستد تنها راه را بايد در كاستن از هزينه‌هاي توليد جستجو كرد.
بر خلاف رويكرد محصول‌گرا، مهندسي ارزش در مواجهه با مسايل و مشكلات از رويكردي كاركردگرا بهره مي‌گيرد. در مهندسي ارزش، هزينه محصول به دو بخش تقسيم مي‌شود: هزينه‌هاي مرتبط با كاركردهاي اصلي محصول و هزينه‌هاي مرتبط به كاركردهاي ثانويه يا آن هزينه‌هايي كه انجام كاركرد اصلي را پشتيباني مي‌كنند. كاركردهاي ثانويه، كاركردهايي هستند كه در راستاي طراحي محصول و تامين كاركردهاي اصلي مورد نياز مصرف‌كننده پديد مي‌آيند و وجودشان ضروري مي‌شود. در كنار اين كاركردها، دسته ديگري از كاركردها، موسوم به كاركردهاي غيرضروري نيز در اغلب محصولات رخ مي‌نمايند.
با چنين رويكرد كاركردگرايي، مهندسي ارزش اول درصدد حذف كاركردهاي غيرضروري است. سپس با تعريف و شناسايي مناسب طراحي به كاهش هزينه‌هاي كاركردهاي ثانويه مي‌پردازد. اين تعريف و شناسايي، در برگيرنده تغييرات مواد اوليه، روش‌هاي ساخت و توليد، لجستيك و حمل و نقل، روش‌هاي بازرسي و آزمون و ... است. در يك نگاه كلي، گام‌هاي اصلي مرتبط با كاركردها در مهندسي ارزش عبارت است از: تعريف كاركردها، توسعه مدل تشخيص روابط كاركردي و ارزيابي آن‌ها.
متدولوژي مهندسي ارزش
مهندسي ارزش، رويكردي است گروهي، نظام‌مند، كاركردگرا و داراي كاربرد حرفه‌اي كه براي ارزيابي و بهبود ارزش يك محصول، طراحي يك وسيله، يك سيستم و يا اجراي پروژه‌هاي صنعتي، عمراني و خدماتي به‌ كار گرفته مي‌شود.
 مهندسي ارزش، متدولوژي قدرتمندي است براي حل مسايل، كاهش هزينه‌ها و به‌طور هم‌زمان، بهبود عملكرد و كيفيت كه با شناسايي و ارتقاي شاخص‌هاي ارزش و به‌كارگيري خلاقيت، رضايت مشتري را افزايش مي‌دهد و به ارزش سرمايه‌گذاري مي‌افزايد.
 به ‌كارگيري اين متدولوژي، دستاوردهاي چشمگيري در سراسر دنيا داشته است. هر يك دلار هزينه براي انجام مطالعه مهندسي ارزش، بين سال‌هاي 1973 تا 1995 رقمي بين 15 تا 30 دلار صرفه‌جويي در پي داشته است. در عربستان سعودي، اين نسبت 1 به 400 بوده است. در كشور ما نيز با استناد به گزارش‌هاي ارايه شده، نسبت هزينه‌هاي مهندسي ارزش به بازگشت سرمايه يا صرفه‌جويي در هزينه پروژه‌هايي كه هم‌زمان با كارگاه آموزشي انجام شده‌اند، بين 1 به 20 تا 1 به 90 بوده است. درصد صرفه‌جويي‌ها نيز بين 5 تا 30 درصد و در مجموع، بيش از 2300 ميليارد ريال، گزارش شده‌اند. در مطالعه گزارش‌هاي مربوط به آمريكا، رقم اين‌گونه صرفه‌جويي‌ها تا 5 ميليارد دلار در يك سال نيز مشاهده مي‌شود.
تاريخچه مهندسي ارزش
 سال 1947 ميلادي، يكي از مديران ارشد شركت جنرال الكتريك به ‌نام هنري ارليچ، به ‌دنبال يك رويكرد سازمان‌يافته براي بهبود كيفيت محصولات و كاهش ضايعات و نيز پايين آوردن هزينه‌هاي توليد از طريق يافتن مواد اوليه و روش‌هاي توليد جايگزين بود. او لارنس مايلز جوان را كه با پشتوانه علمي و عملي مهندسي برق از مديران خريد شركت بود، مامور عملياتي كردن اين ايده كرد. ثمره اين ماموريت، ابداع تكنيك تحليل ارزش بود.
 چند سال بعد وقتي بهبود محصولات جنرال الكترونيك و كاهش قيمت‌هاي آنها مورد توجه بازار قرار گرفت، اين متدولوژي نيز در مركز توجهات واقع شد. يكي از اين نگاه‌ها از سوي نيروي دريايي آمريكا معطوف متدولوژي ابداعي مايلز شد. اما از آن‌جا كه در نيروي دريايي بودجه‌ها و مراكز هزينه، تعريف‌شده و مشخص بودند، آنها براي به ‌كارگيري اين متدولوژي و تعريف آن در ساختار سازماني خود و فعاليت‌هايشان، ناچار به ربط دادن آن  به مباحث  مهندسي و معرفي آن به ‌عنوان «مهندسي ارزش» شدند. بدين‌ترتيب از محل بودجه فعاليت‌هاي مهندسي، مطالعه تحليل ارزش مايلز در نيروي دريايي نيز به ‌كار گرفته شد. از همان زمان با فراگير شدن اين متدولوژي، عنوان آن نيز با نام مهندسي ارزش معروف شد.

 
تكنيك‌هاي مديريت در گذر زمان روند تكاملي را پيموده‌اند. اين روند در سال 1911 با مهندسي صنايع آغاز شده، در سال 1920 با كنترل كيفيت توسعه مي‌يابد و از سال 1947 تاكنون نيز با ابداع متدولوژي مهندسي ارزش به بهبود كسب و كار منجر شده است.  

 امروزه بسياري از صاحب‌نظران و متخصصان، تفاوت عمده‌‌اي بين مفاهيمي نظير مهندسي ارزش (Value Engineering) تحليل ارزش (Value Analysis) و مديريت ارزش (Value Management) قايل نيستند و بيشتر تاكيد دارند تا آن ‌را با لفظ و مفهوم مديريت ارزش و به ‌اختصار VM معرفي كنند و آن را توسعه دهند. در برخي متون تعريف‌هاي خاصي براي آن‌ها ذكر شده است. بعضي نيز اين متدولوژي را كنترل ارزش (Value Control)، بهبود ارزش (Value Improvement) و تضمين ارزش (Value Assurance) نام گذارده‌اند. اما آنچه                            SAVE International نيز بر ترويج آن تاكيد دارد، متدولوژي ارزش است كه به ‌اختصار آن‌ را VM مي‌نويسند.
مرحله‌هاي انجام مهندسي ارزش
سه مرحله اصلي مطالعه ارزش، بر اساس استاندارد منتشر شده انجمن بين‌المللي مهندسين ارزش، به ‌ترتيب پيش مطالعه، مطالعه ارزش و مطالعه تكميلي هستند.
در مطالعه مهندسي ارزش به‌طور كل با دو گروه پرسش مواجه هستيم: گروه اول كه 4 پرسش را در بردارد، وضع جاري را بررسي مي‌كند و گروه دوم با 4 پرسش ديگر در پي طرح گزينه‌هاي جايگزين است.
گروه اول: پرسش‌هاي مربوط به وضع موجود
چيست؟
اين جزء، چه كاري مي‌كند يا چه كاري را بايد بكند؟
آيا واقعاً ضروري است؟
هزينه آن چقدر است؟
گروه دوم: پرسش‌هاي مربوط به طرح گزينه جايگزين
چه ‌چيز ديگري مي‌تواند همين ‌كار را انجام دهد؟
هزينه آن چقدر است؟
آيا اين راه‌حل جديد، اجرايي است؟
امكان پذيرش و پياده‌سازي آن چقدر است؟
اين 8 پرسش، مواردي را در بردارد كه تيم مهندسي ارزش با مد نظر داشتن آنها در پي رسيدن به پاسخي صريح و در نتيجه سناريويي جايگزين وضع موجود است. سناريويي با هزينه كمتر و كيفيت بالاتر.
پيش‌مطالعه / Pre-Study
در مرحله پيش‌مطالعه، همان‌طور كه از نامش پيداست، مجموعه فعاليت‌هايي را انجام مي‌دهيم كه براي مطالعه ارزش، ضروري هستند. اقداماتي را مورد توجه قرار مي‌دهيم كه پيش‌نيازها و ضرور‌ت‌هاي ما را به ‌هنگام مطالعه اصلي، برآورده مي‌سازند.
تيم مهندسي ارزش
 مهندسي ارزش، كار يك نفر نيست. مهندسي ارزش مجموعه فعاليت‌هايي را در بردارد كه بايد توسط يك تيم انجام شود. تيم مهندسي ارزش ايده‌آل، حداكثر شامل 12 تا 15 نفر عضو تمام‌وقت است. اين گروه مي‌تواند از مشاوره و حضور افراد ديگري نيز به‌صورت پاره‌وقت بهره گيرد. آشنايي قبلي اعضاي گروه با مفاهيم و متدولوژي مهندسي ارزش و يا تكنيك‌هاي حل خلاق مساله بسيار مفيد است.
  به ‌جز تسهيل‌گر مطالعه كه تخصص وي مهندسي ارزش است و در اين‌ زمينه داراي مدارك حرفه‌اي و تجربه‌هاي قبلي است، ديگر اعضاي تيم با توجه به موضوع و زمينه پروژه انتخاب خواهند شد. اين اعضا بايد به پيشنهاد تسهيل‌گر و با توافق او و كارفرماي مطالعه گزينش شوند. به‌ عبارتي اين افراد، جمع خبرگان مرتبط با موضوع پروژه هستند. اعضاي تيم بايد متناسب با نوع پروژه و تخصص‌هاي دست‌اندركار آن انتخاب شوند. بدين‌ترتيب اولين گام در تعيين تيم، شناسايي تركيب تخصص‌هاي مورد نياز است. سپس بايد افرادي را متناسب با اين تركيب برگزيد. نكته ديگر اين است كه ذهن باز و روحيه پرسشگري اعضا بايد بر تخصص آنها ترجيح داشته باشد. حضور نماينده‌اي از سازمان كارفرماي پروژه و مدير پروژه در جمع اعضاي تيم، بسيار مفيد است.
مطالعه ارزش / Value Study
مرحله مطالعه ارزش، در برگيرنده گام‌هاي عملياتي پياده‌سازي متدولوژي ارزش است. در حقيقت آنچه لري مايلز و گذشتگان انجام مي‌دادند، به ‌كارگيري همين مرحله كليدي است. اين متدولوژي، زماني اثرات قابل‌ توجهي در پي خواهد داشت كه شش فاز زير، به‌ترتيب به ‌كار گرفته شود: اطلاعات، تحليل كاركرد، خلاقيت، ارزيابي، توسعه و ارايه. در حين پيشرفت مطالعه تيم، ممكن است اطلاعات جديد، منجر به بازگشت گروه به فازها و مرحله‌هاي پيشتر شود. اما هرگز مجاز نيستيم مرحله يا گامي را حذف كنيم.

نمودار فرايندي فازهاي مطالعه مهندسي ارزش
¨  فاز اطلاعات / Information Phase
هدف فاز اطلاعات، كامل كردن مجموعه اطلاعاتي است كه در مرحله پيش‌مطالعه گرد‌آوري شده‌اند. اگر اطلاعات تدارك‌شده در مرحله قبل، نظر اعضاي تيم را به ‌هر دليلي تامين نكرده باشد، گروه بر اساس مطالعات و تحقيقات خود در مورد پروژه محول شده، به ‌پرسش از نمايندگان سفارش‌دهنده مطالعه مي‌پردازد. بدين‌ترتيب مي‌توان كمبودهاي اطلاعاتي گروه را تامين كرد. اگر بازديد از سايت در مرحله پيش‌مطالعه، انجام نشده باشد، در اين فاز، گروه به‌ محل سايت مي‌روند و پروژه و مساله آن ‌را از نزديك، بازديد و بررسي مي‌كنند.
فرآيند فاز اطلاعات
اطلاع از تمام حقايق
تشخيص تمام محدوديت‌ها
تعيين اجزا و عوامل هزينه، فضا و كيفيت
توسعه مدل‌ها: هزينه‌هاي اوليه، فضا، ارزش، دوره عمر، كيفيت
پرسش‌هاي كليدي فاز اطلاعات
چيست؟ / چه‌كار مي‌كند؟ / چه‌كاري بايد بكند؟ / چه‌قدر هزينه دارد؟ / بودجه آن چه‌قدر است؟ / بهاي آن چند است؟
¨  فاز تحليل كاركرد /                                           Function Analysis Phase
 اگر خلاقيت و كار تيمي را روح مهندسي ارزش بدانيم، قلب تپنده و شريان حياتي آن ‌را بايد تعيين و تحليل كاركرد فرض كنيم. در واقع، اين رويكرد كاركردگراي متدولوژي ارزش است كه آن ‌را از ديگر روش‌ها و تكنيك‌هاي بهبود، متمايز مي‌كند.
هدف اين فاز، مشخص كردن صريح محدوده‌هايي از حيطه مطالعه ارزش در پروژه است كه بيشترين سودمندي را به‌ دنبال دارند. در حقيقت، از طريق اين فاز مي‌خواهيم پي‌ ببريم كه ادامه مطالعه در كدام سمت و سو و با كدام توجهات مفيدتر است.
كاركرد، كاري است كه به‌واسطه انجام آن، پروژه يا محصول يا قطعه مورد نظر از ديد مشتري، ارزش پيدا مي‌كند. اگر محصولي كار مورد نظر مشتري را انجام ندهد، از نظر او بي‌ارزش است. مثلاً اگر نتوان روي يك صندلي نشست، آن صندلي بي‌ارزش است. كاركرد فقط با كنار هم قرار دادن يك مصدر فعل معلوم (نه مجهول) و يك اسم قابل‌شمارش شناسايي مي‌شود. مثلاً كاركرد اصلي صندلي، «تحمل وزن» است. در مورد پروژه‌ها نيز مي‌توان كاركرد اصلي يك پروژه سدسازي را «ذخيره آب»، كاركرد يك پروژه «راه‌سازي» را «وصل كردن شهرها» و موارد مشابه ديگري را نيز با تفكر به ‌همين منوال تعريف كرد.
كاركردهايي براي خلاقيت
در تعريف كاركرد بايد چندين پرسش كليدي را همواره در ذهن داشت. اين سؤالات عبارتند از:
· در زمان رخ دادن اين فعاليت،·  واقعاً درصدد انجام چه كاري هستيم؟ و يا اين قطعه (جزء) واقعاً چه كاري براي ما انجام مي‌· دهد؟
· چرا لازم است اين كار انجام شود؟
· چرا يك جزء يا يك فعاليت لازم است؟ و آيا حقيقتاً كاري انجام مي‌· دهد؟
 o انواع كاركرد
  در مطالعه ارزش، كاركردها را به ‌دو دسته كلي تقسيم مي‌كنيم:
كاركرد اصلي ؛
كاركرد ثانويه.
كاركرد اصلي، دليل اصلي پذيرش محصول يا پروژه توسط مشتري است. در حالي ‌كه كاركرد(هاي) ثانويه، دليل‌هاي جانبي و اولويت‌هاي دوم به بعد يا ناخواسته مشتري براي خريد محصول يا كاربري پروژه است. كاركرد ثانويه ممكن است خواسته يا ناخواسته باشد. كاركرد ثانويه، فراهم شدن كاركرد اصلي را تسهيل مي‌كند و يا تامين شدن آن‌ را پشتيباني مي‌كند. كاركردهاي اصلي يا ثانويه، مي‌توانند بيش از يكي باشند.
  همچنين گروه ديگري از كاركردها هستند كه با عنوان كاركرد غيرضروري شناسايي مي‌شوند. اين كاركردها، معمولاً جنبه‌هاي ظاهري دارند و به‌واسطه وجود جزء يا اجزايي در محصول يا پروژه پديد مي‌آيند، در حالي‌ كه به ‌خودي‌خود، ارتباط مستقيمي با محصول ما ندارند و نقش خاصي در برآورده شدن نياز(هاي) اصلي مشتري ايفا نمي‌كنند. مانند كاركردي كه مارك لباس دارد يا رنگ و شكل هندسي سطح مقطع مداد. كاركردهاي غيرضروري، معمولاً به‌واسطه انجام يك كاركرد ثانويه و يا به ‌اجبار انجام مي‌شوند. در حالي ‌كه به‌ خودي‌خود، وجودشان در محصول يا پروژه ما ارتباط مفيدي با كاركرد(هاي) اصلي ندارد.
o كاركرد اصلي را بشناسيم
كاركرد اصلي ويژگي‌هاي خاصي دارد كه با توجه به اين ويژگي‌ها مي‌توان آن ‌‌را تعريف كرد:
كاركرد اصلي يك بار تعريف مي‌شود و تغيير نمي‌كند.
هزينه تامين اين كاركرد، معمولاً كمتر از 5% هزينه كل محصول است.
كاركرد اصلي را نمي‌توان به‌تنهايي فروخت. در حالي ‌كه كاركرد ثانويه نيز بدون وجود كاركرد اصلي، قابل معامله نيست.
بي‌توجهي به‌ كاركرد اصلي، منجر به از دست‌ دادن مشتري و قدرت رقابت در بازار مي‌شود.
o نمودار FAST و انواع آن
نمودار FAST، براي انتقال بيشترين اطلاعات اصلي در كمترين فضاي ممكن و تشخيص روابط و توالي كاركردها و زمان رخ دادن آنها ترسيم مي‌شود. اين نمودار، ابزاري است براي تحليل سيستمي پروژه، با ديدي كاركردگرا. FAST از اولين باري كه به‌ عنوان يك تكنيك مطرح شد، تا امروز كه آخرين بازنگري‌ها روي نحوه ترسيم و قواعد رسم آن توسط جري كافمن انجام شده، تغييرات زيادي كرده است. اولين ويرايش آن در سال 1964 توسط چارلز دابليو. باي‌دِوِي  ابداع و در سال 1965 در كنفرانس SAVE ارايه شد. دومين ويرايش آن توسط جري كافمن در سال 1979 تهيه شد و آخرين آن نيز در سال 1999 توسط SAVE و با نظارت كافمن صورت پذيرفته است.
o نمودار پارتو
  پس از ترسيم نمودار، براي يافتن 80% يا همان «كم‌حياتي»، درصد هزينه هر يك از كاركردها را نسبت به جمع كل هزينه‌هاي پروژه، محاسبه مي‌كنيم. محدوده تمركز ما براي ادامه مطالعه، كاركردهايي است كه 80% هزينه‌ها را شكل مي‌دهند. ممكن است يك كاركرد به تنهايي و يا تركيب چند كاركرد، اين 80% را شامل شوند. با مشخص شدن اين كاركردها، به‌ فاز بعدي مطالعه، يعني فاز خلاقيت مي‌رويم.
تكنيك‌هاي فاز تحليل كاركرد
تعريف كاركردها
ارزيابي هزينه و بها
پرسش‌هاي كليدي فاز تحليل كاركرد
چه‌كاري را انجام مي‌دهد؟ / چه‌كاري را بايد بكند؟ / هزينه كنوني اين كاركرد چند است؟ / بهاي آن چه‌قدر است؟ / كاركرد، اصلي است؟ ثانويه است يا غيرضروري؟
Û  فاز خلاقيت / Creativity Phase
هدف فاز خلاقيت، توليد ايده‌هاي متعدد، براي عملياتي كردن هر يك از كاركردهاي انتخاب‌شده در انتهاي فاز تحليل كاركرد است. فاز خلاقيت را عده‌اي از متخصصان، فاز تفكر و تعمق نيز ناميده‌اند. خلاقيت به ‌عنوان روح مهندسي ارزش، نقش تعيين‌كننده‌اي در به ‌دست آوردن نتايج قابل ‌توجه از متدولوژي ارزش دارد.
  دو نكته اصلي در موفقيت اين فرايند نقش دارند: يكي آن‌كه متوجه باشيم هدف اين فاز، دستيابي يا كشف راه‌هايي براي توليد محصول يا انجام پروژه نيست، بلكه به ‌دنبال اين هستيم كه روش‌هايي را براي انجام كاركردهاي انتخاب‌شده بياييم. رمز دوم آن است كه به‌ ياد داشته باشيم خلاقيت و نوآوري، يك فرايند فكري است كه تمام تجربه‌هاي گذشته ما، مي‌توانند طي اين فرايند، با هر پيشنهاد و ايده جديدي تركيب شده، راه تازه‌اي را پيش‌رويمان قرار دهند.
 ما مي‌خواهيم تركيب جديدي از راه‌حل‌هاي انجام پروژه را بيابيم كه هم كاركرد مورد نظر ما را تامين كنند و هم آن‌كه كمترين هزينه را در پي داشته باشند.
پرسش‌ كليدي فاز خلاقيت
چه‌چيز ديگري همين‌كار را انجام مي‌دهد؟
û  فاز ارزيابي / Evaluation Phase
هدف از اين فاز، همانند‌سازي ايده‌هاي توليدشده در فاز خلاقيت و انتخاب ايده‌هاي داراي امكان بسط و توسعه در فرايند مطالعه ارزش است.
پرسش‌هاي كليدي فاز ارزيابي
آيا همه ايده‌ها به‌كار مي‌آيند؟ / آيا ايده‌ها اجرا شدني هستند؟ / اين ايده‌ها چه‌قدر امكان‌پذير و اقتصادي هستند؟ / مزايا و معايب هر ايده چيست؟ / هزينه ايده‌هاي برتر چه‌قدر است؟
Ù  فاز توسعه / Development Phase
هدف از فاز توسعه، انتخاب و تركيب بهترين راه‌حل‌هاي فاز ارزيابي و طرح بهترين گزينه‌(ها) براي بهبود ارزش است
در اين فاز مي‌خواهيم بررسي كنيم و ببينيم تركيب كدام ايده‌ها و راه‌حل‌ها، يك گزينه يا سناريوي دست‌يافتني، براي انجام پروژه يا توليد محصول است.
هر يك از كاربرگ‌هاي تكميل‌شده در فازهاي خلاقيت و ارزيابي، داراي ايده‌ها و راه‌‍‌حل‌هايي هستند كه يك يا چند مورد از هر كدام، در سازگاري با يك يا چند مورد از ديگر كاركردها است. اينها با توجه به كاربرگ ارزيابي ايده‌ها، سناريوهاي متعددي را شكل خواهند داد. در تصوير زير، تركيب‌بندي لباس پوشيدن، براي تشريح موضوع، شبيه‌سازي شده است.
واضح است كه براي پوشيدن لباس، هر كتي جورابي با هر نوع شلوار و پيراهن و جورابي همگوني ندارد. براي حضور در يك جلسه كاري و يا يك مهماني رسمي، با توجه به سليقه تصميم‌گيرنده تركيب مختلفي از لباس‌ها انتخاب مي‌شود. اين پوشش در فصل‌هاي مختلف سال نيز با هم يكي نيست. شايد هيچ‌گاه نوع خاصي از كت يا شلوار ما با ديگر لباس‌هايمان تركيب زيبايي را شكل ندهد و اين كت يا شلوار، هميشه در كمد لباس‌ها بماند. در پروژه‌هاي واقعي نيز همين‌ طور است. شايد برخي از راه‌حل‌هاي ارايه‌شده براي انجام يك كاركرد نتواند در كنار راه‌حل‌هاي ديگر كاركردها، يك تركيب متناسب و اجرايي را شكل دهد. تشخيص اين همگوني كاملاً به ‌نظر تيم مهندسي ارزش و تجربه و تخصص آنها بستگي دارد.
پرسش‌هاي كليدي فاز توسعه
آيا اين گزينه ارزش را بهبود مي‌دهد؟ / آيا همه نيازها را در بردارد؟ / آيا مشكل اجرايي سر راهمان قرار دارد؟ / دستاوردها و عوارض آن چيست؟ / تفاوت‌هاي آن با ديگر گزينه‌ها چيست؟
P  فاز ارايه / Presentation
هدف از فاز ارايه، ارايه دستاوردهاي مطالعه ارزش توسط گروه و حصول اطمينان سفارش‌دهندگان مطالعه از جمله طراح پروژه، ذي‌نفعان پروژه و ديگر مديران اجرايي آن، از انجام شرح خدمات مطالعه و توافق بر عملياتي بودن توصيه‌هاي تيم مهندسي ارزش است.
 اين‌ كار با ارايه حضوري و شرح شفاهي نتايج و نيز ارايه يك گزارش كتبي همراه خواهد بود. در اينجا تيم مطالعه، به ‌عنوان آخرين وظيفه خود، پيشنهاداتشان را به كساني‌ كه در تصميم‌گيري نقش دارند، ارايه مي‌نمايند. در حقيقت گروه تصميم‌ساز يعني مشاور مهندسي ارزش، گزينه‌هاي تصميم را براي تصميم‌گيرندگان بيان مي‌كنند. در حين ارايه و بحث و بررسي‌هاي مرتبط با آن، تيم مطالعه، يا از تاييد كار خود و اطمينان از انجام‌شدني بودن آن، مطلع مي‌شود و يا در مي‌يابد كه نياز به اطلاعات تكميلي دارد و بايد آن‌ را به ‌دست آورد.
مديريت ارشد مربوط به پروژه/محصول، مستندات گزارش مكتوب سناريوهاي پيشنهادي را همراه با مجموعه اطلاعات پشتيبان مطالعه و منابع و مراجع مورد استفاده، مورد تاييد قرار خواهد داد. او همچنين برنامه اجرايي تهيه شده را نيز صحه‌گذاري مي‌كند. توسعه ساختار و ويژگي‌هاي گزارش، با توجه به هر مطالعه و نيازهاي سازمان سفارش‌دهنده آن، منحصربه‌فرد و متمايز از ديگر گزارش‌ها است.
پرسش‌هاي كليدي فاز ارايه
چه‌چيزي توصيه مي‌شود؟ / چه‌كسي بايد آن ‌را صحه‌گذاري كند؟ / چرا بايد آن ‌را تاييد كنند؟
مطالعه تكميلي / Post Study
هدف انجام مرحله مطالعه تكميلي (يا فاز اجرا) اطمينان حاصل كردن از پياده شدن و به‌كار بستن تغييراتي است كه در پايان مطالعه ارزش توصيه شده‌اند. در اين مرحله، پي‌گيري مي‌شود كه آيا نتيجه به ‌كارگيري متدولوژي ارزش، توسط اعضاي گروه يا مديريت، به افراد دست‌اندركار اجراي پروژه، منتقل شده است يا خير؟ و آيا اين تغييرات پيشنهادي، در برنامه عملياتي پروژه منظور شده‌اند؟
در تمام مدتي كه تسهيل‌گر مطالعه، فرايند پياده‌سازي تغييرات را پيگيري و دنبال مي‌كند، ضروري است يك طراح حرفه‌اي و خبره نيز او را همراهي نمايد تا علاوه بر رعايت اصول كار، مسؤوليت طرح جديد را نيز بر عهده داشته باشد. پيگيري‌هاي مرحله مطالعه تكميلي، مي‌تواند به تسهيل‌گر يا هر يك از ديگر اعضاي تيم واگذار شود. هر يك از گزينه‌ها يا سناريوهاي انتخابي، بايد به‌طور مستقل از يكديگر، طراحي و تاييد شوند. ضروري است پيش از نهايي شدن پروژه و اجراي فرايند يا توليد محصول، ملاحظات مربوط به تغيير قراردادهاي پيمانكاران و ديگر كساني ‌كه درگير پروژه خواهند بود نيز، منظور گردد. همچنين پيشنهاد مي‌شود واحد مالي سازمان پروژه نيز، اسناد و مدارك تهيه‌شده و تحليل‌هاي مهندسي ارزش را از ديدگاه تخصصي حسابداري و اقتصادي، مورد ارزيابي مجدد قرار دهد تا اطمينان حاصل گردد كه از انجام مطالعه ارزش، بيشترين منافع كارفرما به‌ دست مي‌آيد.
يك گفت‌وگو و دو يادداشت در پيوست
در پيوست‌هاي اين كتاب، متن مصاحبه انجام شده با Donald Hannan نايب رييس انجمن بين‌المللي مهندسين ارزش آمريكا با عنوان مهندسي ارزش ساده ولي قدرتمند و دو يادداشت، يكي از قول وي تحت نام درك مهندسي ارزش و ديگري از دكتر محمدحسين سليمي نايب‌رييس سابق انجمن مهندسي ارزش ايران با عنوان هزينه‌هاي كمتر، راه‌حل‌هاي جديدتر را مي‌خوانيد.

تأليف مهندس محمود كريمي . با نظارت دكتر محمدحسين سليمي
ناشر: موسسه خدمات فرهنگي رسا با همكاري موسسه مطالعات نوآوري و فناوري ايران
انتخاب و برداشت: مهندس سيدعليرضا شجاعی

سمصا سایت مهندسی صنایع ایران

نقش مهندسي ارزش در برنامه ريزي، مديريت منابع و اجراي طرحهاي عمراني به اين صورت بيان ميشود که مهندسي ارزش که تحليل ارزش، مديريت ارزش، روان شناسي ارزش نيز ناميده مي شود يک ابزار نيرومند براي حل مسائل پروژه، کاهش هزينه ها با حفظ يا بهبود کيفيت و کارآئي مي باشد...

مهندسي ارزش به سازمانهاي توليدي، خدماتي و عمراني کمک مي کند تا بطور موثرتري در بازارهاي محلي، ملي و بين المللي، با دستيابي به اهداف زير، رقابت نمايند:
- کاهش هزينه ها
- افزايش ارزش و بهبود کيفيت                                      هانی پلاست
- صرفه جوئي در زمان اجراي طرح و توليد
- حل به موقع مسائلي که موجب کندي يا توقف کار مي شود.
    - استفاده بهينه و موثر از منابع
مهندسي ارزش در بسياري از موارد تا 30 درصد صرفه جوئي در هزينه برآورد شده براي اجراي طرح حاصل مي نمايد.
    بازگشت سرمايه گذاري براي انجام برنامه هاي مطالعات مهندسي ارزش براي متوسط دراز مدت حدود20 به 1 و در مواردي تا بيش از 140 به 1 بوده است. به عنوان مثال ميزان صرفه جوئي در سرمايه گذاري اوليه و اجتناب از هزينه هاي دوره بهره برداري و نگهداري در طرحهاي مطالعه شده در سالهاي مالي 1995 تا 1999 در دفتر عمران زمين ايالات متحده (USBR) برابر 418/689/101 دلار، و کل هزينه هاي انجام مطالعات مهندسي ارزش در همين دوره برابر 973/658/4 دلار بوده است که چنانچه ملاحظه مي شود نسبت صرفه جويي به هزينه برابر 8/21 به 1 مي باشد. بايد توجه داشت که خدمات مهندسي طرحهائي که مطالعات مهندسي ارزش آنها انجام شده است، توسط دفتر عمران زمين ايالات متحده که داراي خبره ترين کارشناسان در زمينه مربوطه مي باشد، مطالعه شده است.
    

مثال ديگر، صرفه جويي حاصل از انجام مهندسي ارزش در بزرگراه هاي ايالات متحده در طول سالهاي 1997 تا 2000 مي باشد که مبالغ صرفه جويي به ترتيب برابر 540-769-864-1128 ميليون دلار و نسبت صرفه جوئي به هزينه مطالعات مهندسي ارزش به ترتيب برابر1: 106، 1:117، 1:113 و 145:1 مي باشد.
    مثال ديگر، صرفه جويي خالص و اجتناب از هزينه هاي غير ضروري گزارش شده از طرحهاي گروه مهندسي ارتش ايالات متحده (USACE) در سالهاي 1994 تا 1998 که به ترتيب برابر با 115-126- 123-133 و 150 ميليون دلار مي باشد. ضمناً طبق بخشنامه 131-A اداره مديريت و بودجه، کاربرد روش مهندسي ارزش براي کليه طرحهاي با برآورد بيش از يک ميليون دلار ضروري است.

برنامه کاربرد مهندسي ارزش در گروه مهندسي ارتش ايالات متحده از سال 1964 انجام و تا تاريخ گزارش (1999) منجر به به 1/3 ميليارد دلار صرفه جوئي شده است که متوسط نسبت صرفه جوئي به هزينه هاي مطالعات مهندسي ارزش انجام شده 20:1 بوده است.
    همچنين در اداره طراحي بزرگراه هاي آنتاريو در کانادا در سال 1998 با انجام مطالعات مهندسي ارزش حدود 52 ميليون دلار صرفه جوئي کرده اند که نسبت صرفه جوئي به هزينه کل مطالعات و آموزش کارکنان، برابر 69:1 بوده است.
در سالهاي اخير نيز در ايران با مطالعات مهندسي ارزش صرفه جوئي هاي قابل توجهي حاصل شده است که از آن جمله حدود 50 ميليارد ريال در اجراي تونل بلند گاوشان، حدود 20 ميليارد ريال در کانال بزرگ آبياري پاي پل از طرح شبکه آبياري کرخه و حدود 120 ميليارد ريال در شبکه آبياري تالوار زنجان (که در کارگاه مهندسي ارزش بهمن ماه 1381 حاصل شده است) را مي توان نامبرد.
    
تاريخچه مهندسي ارزش:
مهندسي ارزش به صورت يک روش فني ويژه، در سالهاي پس از جنگ دوم، در اواخر دهه 1940 شکل گرفت و آقاي مايلز (Lawrence Miles) مهندس ارشد شرکت جنرال الکتريک که مأموريت يافته بود راه حلي براي جايگزيني مواد و قطعاتي که به سبب کمبود، توليد را دچار مشکل مي کرد پيدا کند، دريافت که در مواردي با تغيير مواد و قطعات بدون کاهش کيفيت و حتي با بهبود کيفيت، هزينه توليد کاهش مي يابد با اين تجربه، شرکت جنرال الکتريک به وسيله آقاي مايلز روش تحليل ارزش را به عنوان يک استاندارد در شرکت خود برقرار نمود.
    مهندسي ارزش به تدريج به نيروي دريائي و ارتش ايالات متحده و ساير بخشهاي دولتي و خصوصي توسعه يافت و عملاً در دهه 1970 در کارهاي عمراني و ساختماني نيز مورد استفاده قرار گرفت و حدود دو دهه است که استفاده از آن در ساير کشورهاي آسيايي مانند هندوستان، هنگ کنگ، کره جنوبي، چين، ژاپن کشورهاي حاشيه خليج فارس و کشورهاي اروپاي مانند انگلستان، فرانسه، آلمان و ... گسترش يافته است.
    
تعريف مهندسي ارزش:
براي مهندسي ارزش تعريف هاي مختلفي ارائه شده است که مفهوم کلي آنها يکسان است، از جمله تعريف آقاي مايلز مبتکر و بنيانگذار مهندسي ارزش: مهندسي ارزش ديدگاهي خلاق و سازمان يافته با هدف شناسائي کار آمد هزينه غير ضروري است، يعني هزينه هايي که: نه به کيفيت، نه به بهره برداري، نه به عمر مفيد، نه به زيبايي ظاهري و نه به مشخصات درخواستي کارفرما مربوط مي شود.
البته مي توان مهندسي ارزش را: بازنگري خلاق سازمان يافته ارزشها و هزينه ها به منظور بيشينه کردن شاخص ارزش (هزينه/ارزش) با کمي کردن ارزش ها تعريف کرد.
    يا به عبارت ديگر:
مهندسي ارزش روشي براي تعيين الويت ها و هزينه کردن پول و منابع براي کارهاي داراي ارزش بيشتر و هزينه کمتر و تخصيص بهينه منابع است.
مهندسي ارزش را نبايد با تحليل هاي متعارف مربوط به کاهش هزينه اشتباه کرد، زيرا روشي کارکرد گرا، خلاق، جامعه و پويا است و براساس تحليل کارکردها به بررسي جزء به جزء و خلاقانه در مقاطع مختلف زمان، در طول عمر طرح مي پردازد.
دامنه کاربرد مهندسي ارزش:
امروزه از روش مهندسي ارزش به طور موثر در موارد بسياري مانند:
برنامه استراتژيک، خدمات، صنايع، کشاورزي، طرحهاي عمراني، راه و ترابري، مهندسي محيط زيست، مراقبت هاي بهداشتي، و خدمات رساني، ساختمان هاي مسکوني، اداري، تجاري، درماني و عمومي، مديريت منابع، تصميم سازي و تصميم گيريهاي مديريتي و حتي تصميم گيري فردي استفاده مي شود و براساس گزارش هاي ارائه شده، در خدمات دولتي و اداري موجب رواني گردش کارها و صرفه جويي در هزينه ها با بازگشت سرمايه به هزينه بيش از 1: 20 شده است.
    استفاده از روش مهندسي ارزش مغايرتي با ساير ابزارهاي مديريتي مانند مهندسي مجدد(RE)، مديريت کيفيت فراگير (TQM)، مهندسي همزمان (CE)، مديريت پروژه (PM)، گسترش کيفيت کارکرد(QFD)، ندارد و مي تواند موجب تشديد نتايج کاربرد آنها شود.
    چه شرايطي انجام مهندسي ارزش را ضروري مي نمايد:
در حدود95% اقدامهاي صرفه جويانه در مهندسي ارزش معلول علت هاي زير بوده اند:
- کمبود اطلاعات اوليه- پيشرفت تکنولوژي و بهبود استانداردها- تغيير قوانين، ضوابط و مقررات- تغيير مشخصات فني- استفاده از انديش ها و مهارت هاي رشد يافته- خلاقيت ها- تغييرات در نيازهاي کارفرما- تغييرات کمي و کيفي منابع- تغيير شرايط محيطي، عادتها و رفتارها- کمبود ارتباطات و هماهنگي هاي اوليه بين طرف هاي ذينفع- باورهاي صادقانه و نادرست اوليه.
    لازم است به اين نکته مهم توجه شود که:
بهبود کيفيت و کاهش هزينه هاي طرح از طريق مهندسي ارزش را نبايد ناشي از عدم مطالعه کافي يا کم دقتي در بررسي فني- اقتصادي طرح در مرحله مطالعات توجيهي يا تعيين مشخصات فني پنداشت.
    هريک از عوامل نامبرده در بالا در طول تهيه طرح، اجرا و بهره برداري، به خصوص خلاقيت مي تواند با فرآيند پوياي مهندسي ارزش موجب بهبود کيفيت و کاهش هزينه کل و زمان اجرا گردد.
    از روش مهندسي ارزش در چه مراحلي از طول عمر استفاده مي شود؟
لازم است توجه داده شود که از روش مهندسي ارزش پيش از شروع طرح، در برنامه ريزي استراتژيک، انتخاب طرح و تخصيص بهينه از منابع استفاده مي شود و پس از شروع مطالعات طرح در مراحل زير، در طول عمر طرح، مطالعات مهندسي ارزش مورد استفاده قرار مي گيرد:
- مرحله مطالعه سيماي طرح (شناسائي)
- مرحله مطالعات توجيهي طرح (مقدماتي)
- مرحله تهيه طرح تفصيلي و تعيين مشخصات فني
- مرحله اجراي طرح
- مرحله بهره برداري و نگهداري
- مرحله بهسازي و نوسازي
- انجام مهندسي ارزش در مراحل مختلف طراحي در برخي سازمانها در کشورهاي پيشرفته بر حسب بزرگي و پيچيده گي طرح ها الزامي شده است، از جمله در اداره طراحي بزرگراههاي انتاريو مراحل انجام مهندسي ارزش به شرح زير مي باشد:
- در طرحهاي کوچک و متوسط معمولي يک مرحله کارگاه مهندسي ارزش 3 تا 5 روزه در انتهاي مطالعات توجيهي (مقدماتي) و در طرحهاي متوسط پيچيده، علاوه بر آن، يک کارگاه 3 تا 5 روزه نيز در حدود 60% پيشرفت مرحله طراحي تفصيلي، برگزار مي شود.
    - در طرحهاي بزرگ معمولي، دو کارگاه 5 روزه مهندسي ارزش، يکي درانتهاي مرحله مقدماتي و ديگري در حدود 30% پيشرفت طرح در مرحله توجيهي برگزار مي شود.
    - در طرحهاي بزرگ پيچيده دو کارگاه ديگر- علاوه بر دو کارگاه گفته شده در بالا- به مدت 3 تا 5 روز، يکي در انتهاي مرحله شناخت و ديگري در حدود 80% پيشرفت مرحله طراحي تفصيلي، برگزار مي شود.
    - در ايران نيز مي توان طرحها را حسب مبالغ سرمايه گذاري و پيچيده گي آنها طبقه بندي و با الزامي کردن برگزاري کارگاههاي مهندسي ارزش در مراحل مختلف طول عمر طرح موجبات بهبود کيفيت، کاهش هزينه هاي کل (سرمايه گذاري، بهره برداري و نگهداري) و کاهش زمان اجرا را فراهم کرد، که نتيجه آن اجراي طرحهاي بيشتر، با منابع موجود خواهدبود.
    زمان اجرا را فراهم کرد، که نتيجه آن اجراي طرحهاي بيشتر، با منابع موجود خواهد بود.
    بايد توجه داشت که انجام مهندسي ارزش در مراحل اوليه مطالعه و طراحي منجر به صرفه جوئي در سطح ملي مي تواند با سرمايه گذاري در پژوهش هاي کاربردي و استفاده از بازخور اطلاعات طرحهاي اجرا شده براي بهبود استانداردها و معيارهاي طراحي، حاصل شود. بنابراين بيهوده نيست اگر کشورهاي پيشرفته و صنعتي درصد قابل توجهي تا بيش از 5/2% از توليد ناخالص خود را- که سرانه آن حدود 750 دلار است- صرف پژوهش مي نمايند. به اين ترتيب نتيجه طبيعي آن، بازگشت صدها برابر هزينه پژوهش، از طريق صرفه جوئي ناشي از آن در طرحهاي عمراني و صنعتي، حاصل مي شود.

۱) مشتری را در کانون فرهنگ سازمانی خود جای دهید. درآمد کارکنان سیسکو  رابطه مستقیم با میزان خشنودی مشتری دارد.

۲) به یکایک کارکنان اختیار دهید. بهره‌وری بالا می‌رود و ماندگاری افراد بهتر می‌شود.

۳) با تحول، شکوفا شوید.

۴) کار تیمی نیاز به ارتباط دو جانبه و اعتماد متقابل دارد.

۵) مشارکت نیرومند بسازید‌‌. تاکید رهبری سازمانی در این دهه، بر گسترش درونی تملک‌های موثر، و ایجاد نوعی همزیستی بنگاه‌ها در چارچوب مشارکت در یک مدل افقی است.

پنج درس از جان چمبرز (مدیر عامل سیسکو) درباره مدیریت رشد

۱) مشتری را در کانون فرهنگ سازمانی خود جای دهید. درآمد کارکنان سیسکو  رابطه مستقیم با میزان خشنودی مشتری دارد.

۲) به یکایک کارکنان اختیار دهید. بهره‌وری بالا می‌رود و ماندگاری افراد بهتر می‌شود.

۳) با تحول، شکوفا شوید.

۴) کار تیمی نیاز به ارتباط دو جانبه و اعتماد متقابل دارد.

۵) مشارکت نیرومند بسازید‌‌. تاکید رهبری سازمانی در این دهه، بر گسترش درونی تملک‌های موثر، و ایجاد نوعی همزیستی بنگاه‌ها در چارچوب مشارکت در یک مدل افقی است.

▪ پنج درس از جرگن شرمپ (مدیر عامل دیملر کرایسلر) درباره مدیریت ادغام‌های بسیار کلان

۱) مواظب باشید خطرات تساهل بیش از حد باشید.

۲) از همان اول کار، موضوعات ناخوشآیند را به میان آورید.

۳) بسیار بهتر است سریع کارکنید.

۴) وقتی هوای تغییر از سر افراد بیفتد، خیلی بیشتر در برابر آن ایستادگی می‌کنند، تا هنگامی که انتظارش را دارند.

۵) روراست باشید، چون می‌دانید چه چیزی روح کارکنان را تازه می‌کند؟ صداقت. جداً می‌گویم. منظورم این است که هیچ کس در این دنیا انتظار صداقت ندارد.

 ▪ پنج درس از سانفورد ویل (یکی از دو مدیر عامل سیتی گروپ) درباره پیروزی ادغام

۱) در ادغام، بیش از حالت عادی، در تصمیم‌گیری شتاب کنید. این موجب می‌شود افراد خوب را از دست ندهید و در عین حال، همگان پیام شما را دریافت کنند.

۲) طرف مقابل و افراد آن را محترم دارید. با افراد صحبت کنید، در دسترس باشید، به پرسش‌های آنان پاسخ دهید. اگر افراد به این باور برسند که کار شما در جهت خلق یک سازمان کارآمدتر با رشد سریع‌تر است، گمان می‌کنم خیلی بیشتر مایل باشند خود را برای تغییرات آینده آماده کنند.

۳) از اختیار خرید سهام و امتیازهای مشابه برای تشویق کارکنان به مالکیت کمک گیرید تا همه خود را جزیی از سازمان جدید به شمار آورند.

۴) وقتی می‌خواهید درباره افراد تصمیم بگیرید با آن‌ها روراست باشید. بسیار مهم است که صداقت به خرج دهید و از همان اول کار، تصمیم خود را اعلام کنید.

۵) همسران را وارد موضوع کنید… این کار، نوعی احساس خانوادگی پدید می‌آورد … هر چه آن‌ها درباره استراتژی شما، و درباره این که شرکت چه می‌خواهد بکند و دنبال چه هدفی است بیشتر بدانند، به گمان من پشتیبانی بیشتری از کل خانواده به دست می‌آید.

▪ پنج درس از تینا براون (مدیر و سردبیر مجله Talk درباره بازاریابی)

۱) به ذوق خود اعتماد کنید. من به همه گوش می‌دهم … اما معمولاً به خود بر می‌گردم، و می‌کوشم با فکر اولم ارتباط برقرار کنم.

۲) هویت دیداری نیرومند داشته باشید … کنار هم گذاشتن خرده ریز این و آن، دردی دوا نمی‌کند.

۳) مهمانی بدهید. در آغاز نشر یک مجله جدید، هرچه کار بشود کم است. دنیا بزرگ است. باید با آدم‌های زیادی ارتباط برقرار کنید.

۴) در هزینه کردن و در بسته بندی کالا متفاوت باشید. ظرفیت‌های جدید پیدا کنید. اگر سرمایه ندارید باید مایه داشته باشید.

۵) از ظرفیت‌های موجود خود به شیوه متفاوت بهره گیرید. مثلاً از نویسنده‌ها … راهش این است که ببینید چه چیزی آن‌ها را سر ذوق می‌آورد … چنان برخورد کنید که حس کنند می‌توانند درباره مطلب بنویسند که تا حالا نمی‌توانسته‌اند.

▪ پنج درس از کوین رابرتس (مدیر عامل ساعتچی اند ساعتچی) درباره تبلیغ در شبکه جهانی

۱) یادتان باشد هیچ رسانه‌ای جانشین دیگری نشده. صحبت یا این یا آن نیست. روزنامه و رادیو با آمدن تلویزیون از میدان به در نشدند، تلویزیون هم با آمدن اینترنت به در نخواهد شد.

۲) بنگاه‌های بزرگ حرف از ایجاد رابطه می‌زنند، نه فقط انتقال اطلاعات، تبلیغ در اینترنت باید افسونگر و احساس برانگیز باشد.

۳) بنگاه‌های تبلیغات اینترنتی و بنگاه‌های سنتی باید به کاری بپردازد که در آن خبره‌اند.

۴) از بچه‌هایی که به دات کام‌ها پناهنده شدند با آغوش باز استقبال کنید. آن‌ها زخمی، اما هوشیارتر بر‌می‌گردند.

۵) این قدر دنبال فناوری نباشید، شیفته اندیشه باشید. حرف الف نماینده الکترونیک نیست، نماینده احساس است.

▪ پنج درس از مایکل دل (مدیر عامل دل کامپیوتر) در ترقی صنعت خودرو

۱) برای کاهش هزینه ارتباطات میان قطعه آوران، تولید کنندگان، و نمایندگی‌های فروش، از اینترنت کمک بگیرید.

۲) عملیات فرعی را به بنگاه‌های دیگر واگذار کنید.

۳) تحول را شتاب دهید، کارکنان را آماده پذیرش تغیر کنید.

۴) داد وستد از راه اینترنت را آزمایش کنید. ببینید هرگاه مشتریان، از راه‌هایی که تا کنون سابقه نداشته اطلاعات مورد نیازشان را به دست آورند، چه پیش می‌آید.

۵) با کاهش دادن موجودی و دارایی‌های دیگر، ببینید چه سرمایه‌ای آزاد می‌شود، توجه کنید که با آن چه می‌توان کرد.

▪ پنج درس از جف بزوس (بنیان‌گذار و مدیر عامل بنگاه آمازون دات کام) درباره مدیریت زمان در جهان پرهیاهو

۱) سه‌شنبه‌ها و پنچ‌شنبه‌ها جلسه نگذارید. فقط به کارهای خودتان برسید.

۲) روزمره‌گی را بشکنید. به مغازه‌ها سر بزنید. پایگاه اینترنتی خود را وارسی کنید. از روی داده‌های ناگهانی پند بگیرید.

۳) تند کار کنید، کژی‌ها را بعداً پیرایش نمایید. تنها لغزش مرگبار در اینترنت، کند بودن است.

۴) برای آگاهی از خواسته‌های مشتریان، از ایمیل زیاد بهره بگیرید.

۵) برای سپاس از دیگران وقت بگذارید. این، هیچ‌گاه فوری‌ترین کار شما نیست، اما در درازمدت ممکن است خیلی مهم باشد.

▪ پنج درس از تام فرستون (مدیر عامل MTV Network) درباره شکار جوانان گریزپا

۱) بازار پژوهی کلید کار است. آن‌چه در توان دارید انجام دهید.

۲) دنبال نسلی که بزرگ شده راه نیفتید. پیش باز آیندگان بروید.

۳) کارکنان جوان پرورش دهید که از جان و دل به کار علاقمند باشند.

۴) محیط کار را با نشاط کنید، تا راه ایده‌ها از پایین به بالا باز شود.

۵) خواست جوانان آمریکایی و آلمانی و چینی، متفاوت است. به سلیقه‌های محلی بپردازید.

▪ پنج درس از امیلی وودز (مدیر عامل J. CREW) برای دوام در بازار شلوغ

۱) مشکل مشتری را حل کنید

۲) از پیروزی یک کالا عنان از کف ندهید، باعث سرگردانی می‌شود. حتماً دوست ندارید بعد از یک سال با انبوهی از پوشاک یک رنگ، دست به گریبان باشید.

۳) از پوشاک کلاسیک رو نگردانید - آن‌ها را از نو اختراع کنید. برای نمونه، ما سال‌هاست پالتو ضخیم و بلند را با پارچه‌ها و رنگ‌های جدید عرضه می‌کنیم.

۴) با افراد معتمد کار کنید. حجم کار وقتی از اندازه معینی گذشت دیگر نمی‌توان پای هر برگی را شخصاً امضا کرد.

۵) به روز باشید. مطالب به دردخور بخوانید، فیلم به دردخور ببینید، به موسیقی به دردخور گوش دهید، و با جوان‌ترها دم خور باشید.                                                                        منبع : سایت آفتاب

سمصا سایت مهندسی صنایع ایران

جوايز كيفيت چه هستند ؟

چند سؤال و جواب …

تعريف : جوايز كيفيت ؛ جوايزي هستند كه براي برخي نتايج حاصل از اجراي كيفيت در يك شركت از سوي سازمان اعطاء كننده اهدا ميشود ؛ معمولاً آن سازمان هيچ گونه مسئوليت يا وظيفه اي درقبال اجراي كيفيت  نداشته است .

جوايز كيفيت به چه كساني اهدا مي شود ؟

جوايز كيفيت با توجه به نوع جايزه ، يا به افراد يا به شركت ها و مؤسسات اهدا مي شود .

به هنگام اهداي جوايز كيفي چه موضوعاتي را مورد ارزيابي قرار مي دهند ؟

تمامي جوايز كيفيت بر اساس ارزيابي عملكرد متقاضي جايزه با توجه به معيارهايي مشخص ، اهدا مي شود . به هنگام اهداي بعضي جوايز ، نتيجه فعاليتهاي كيفيت (از قبيل رضايت مشتري) ، در برخي پايداري توليد و در برخي ديگر مطابقت توليد با نيازمنديهاي مشتري ، مورد ارزيابي قرار مي گيرد . تعدادي از جوايز كيفيت غير رقابتي هستند ، يعني بدون محدوديت در تعداد برندگان ، عملكرد سازمان ها را ارزيابي كرده و جوايز را اهدا مي كنند ؛ اما اكثر آنها رقابتي مي باشند . در كنار جوايز كيفيت ، جوايز مشابه ديگري نيز براي موضوعاتي از قبيل رضايت مشتري ، بهترين عملكرد و برخي موضوعات ديگر وجود دارد .

چه كساني جوايز كيفيت را اهدا مي كنند ؟

اهداي جوايز به روش هاي گوناگوني اعطا مي شوند كه عبارتند از :

-    حكومت محلي يا دولت ملي

-     گروههاي تخصصي يا تجاري

-     شركت هاي ديگر (به ويژه توليد كنندگان عمده)

-     در سطح بين المللي

-     در سطح منطقه اي

تعدادي از جوايز منطقه اي :

جايزه كيفيت ايرلند شمالي – جايزه كيفيت شمال غربي انگلستان – جايزه كيفيت كاليفرنيا ، اهدا كننده : انجمن مشاوره كاليفرنيا در خدمات و كيفيت ، برخي از جوايزي هستند كه به صورت منطقه اي اعطاء
مي شوند . توضيحي كه در اينجا لازم است داده شود اين است كه ؛ جوايز كيفيت نشان دهنده عملكرد گذشته و آينده يك سازمان نيستند ؛ بلكه عملكرد آن در يك زمان مشخص ارائه مي دهند . از اين رو به هنگام اعطاي اين جوايز ، هيچ گونه نظارت و سرپرستي (از قبيل آنچه به هنگام صدور گواهينامه ISO 9000  اعمال مي شود) وجود ندارد .

آيا كسب جوايز كيفيت منافعي هم به دنبال دارد ؟

عده اي معتقدند كه مهمترين دليل تلاش براي كسب جوايز كيفيت ، تبليغي است كه نصيب سازمان يا شركت برنده مي شود . البته اين خود سازمان يا شركت است كه اهدافش را از كسب اين جوايز تعيين
مي كند . برخي سازمان ها تلاش براي كسب اين جوايز را به عنوان نوعي اصلاح و درمان سازمان تلقي مي كنند ؛ چرا كه بررسي دقيق و آماده سازي جهت كسب جوايز موجب بهبود سازمان مي شود و موفقيت در كسب آن صرفاً يكي از جوانب اين تلاش است . بعضي سازمان ها موفقيت و عدم موفقيت در كسب اين جوايز را به معناي حفظ يك مشتري عمده يا از دست دادن آن مي دانند . ديگر سازمانها تلاش براي كسب اين جوايز را استفاده گسترده از يك ابزار كيفيت مي دانند يا معتقدند نتيجه تلاش آن است كه براي اولين بار گروه مديريت ارشد به طور هماهنگ و آگاهانه عمل كرده اند . اگر هدف يك سازمان از كسب اين جوايز عمدتاً تبليغ ، كسب منافع مالي ، بهبود اخلاق كارمندان ، كاهش ضايعات ، به حداقل رساندن اثرات محيط و غيره مي باشد ، بايد صادقانه به اين موضوع اعتراف كند و براي دستيابي به نتايج مورد نظر تلاش نمايد و از فرايند كسب جايزه براي به حداكثر رساندن بازده خود بهره گيرد .

تلاش براي كسب جوايز كيفيت چه مشكلاتي به همراه دارد ؟

و اما براي دريافت جوايز مشكلاتي نيز وجود دارند .

كه مهمترين آنها به شرح زير هستند :

 الف – سعي و كوشش : كسب جوايز كيفيت سعي و كوشش بسياري مي طلبد كه ممكن است هم پرهزينه باشد و هم باعث گسيختگي منابع و امكانات بشود .

  ب – تضاد و ناسازگاري : وقتي شركتي تصميم مي گيرد جوايز كيفيت را تصاحب كند ، ممكن است كشمكش مديريتي درون اين شركت افزايش يابد . چرا كه اگر روحيه عمومي حاكم بر سازمان پايين باشد ، تلاش براي كسب اين جوايز پيش از آنكه به بررسي مشكلات منجر شود ، نقاط ضعف را تشديد خواهد كرد . كسب جوايز كيفيت في نفسه اعتبار و شايستگي به همراه نمي آورد .

  ج – شهرت : برخي از برندگان اين گونه جوايز (از قبيل شركت هايي كه جايزه مالكوم بالدريج را تصاحب كرده اند ) از وقوع مشكلاتي غير منتظره خبر مي دهند . وقتي يك شركت موفق به كسب جايزه مي شود ، درباره اش به شدت تبليغ مي كنند ؛ بنابراين همگي انتظار دارند كه بهترين عملكرد را داشته باشد . بدين ترتيب پس از مدت كوتاهي برندگان اعتراف مي كنند كه در برابر سيلي از توقعات و انتظارات ناشي از برنده شدن قرار گرفته اند

يك سازمان بايد براي كسب چه نوع جايزه اي تلاش كند ؟

جايزه بايد ساختار يك سازمان يا شركت متناسب باشد . مثلاً يك تأمين كننده اجزاي فرعي نبايد براي كسب جايزه اي كه در حوزه ي
فعاليت هاي توليد كنندگان است تلاش نمايد ، چرا كه اين كار توجيه عقلاني نداشته و موجب اتلاف وقت مي شود ؛ حتي ممكن است اين تلاش براي آن سازمان مضر هم باشد . به طور كلي ، سازمان ها نبايد نسبت به تصاحب برخي جوايز رغبتي نشان دهند ، مثل جوايزي كه :

1ـ  بر اساس انواع مدلهاي ‍“ عملكرد مؤثر كيفيت ” به وجود آمده اند ، اما متأسفانه ممكن است اين مدل ها اثبات شده و معتبر نباشند . مثلاً مشخص نمي كنند كه آيا اجراي آنها موجب افزايش درآمد مي شود يا خير ؛ و يا از سوي افراد غير متخصص طراحي شده باشند .

2-    ممكن است از سوي مؤسسات مالي ، شركت هاي خدماتي ، صنايع احداث و رسانه ها مورد حمايت و پشتيباني قرار نگيرند و سازمان هاي ديگر به آنها بي اعتنا باشند .

چه زماني يك سازمان بايد براي كسب جوايز كيفيت اقدام كند ؟

يك سازمان براي كسب جوايز كيفيت بايد دلايل معتبر انتفاعي داشته باشد ؛ و هرگز نبايد بر اساس اراده شخصي خاص به چنين كاري اقدام نمايد . زيرا تلاش براي كسب اين جوايز مستلزم صرف وقت و هزينه است و شايد در نهايت سطح درآمد را نيز افزايش ندهد .

چگونه يك سازمان مي تواند جوايز كيفيت را تصاحب كند ؟

سازمان براي كسب يك جايزه كيفيت بايد شرايط اهدا كننده را به دقت مطالعه و بررسي كرده و سپس راهكاري مناسب براي دستيابي به هدف خود تهيه نمايد . هيأت مديره يا گروه مديريت بايد در مورد راهكارها تعيين شده و تعهدات مربوطه بحث و تبادل نظر كنند . تلاش براي كسب جايزه معمولاً ابتدا با ارسال مدارك و اسنادي از سوي سازمان به اهدا كننده آغاز مي شود ؛ وقتي اين كار صورت گرفت ، بازرسان و آزمون كنندگان مسايل و موضوعات مختلفي را در سازمان مورد بررسي قرار مي دهند . مثلاً اگر يكي از شرايط اهداي جايزه اين است كه كارمندان بايد درك صحيحي از مقاصد و اهداف سازمان داشته باشند ، در اين صورت ممكن است از كارمندان زيادي در اين زمينه پرس و جو شود .

تعدادي از جوايز گروههاي صنعتي و تجاري :

جايزه كيفيت دمينگ DEMING

حق التأليف دمينگ ، باعث به وجود آمدن جايزه ملي در ژاپن شد

تاريخچه :

در جولاي سال 1950 ، اتحاديه مهندسان و دانشمندان ژاپني (JUSE)  ، ادوارد دمينگ (1900-1993) يكي از مشهورترين متخصصان كنترل كيفيت در ايالات متحده را به اين كشور دعوت كرد . دكتر دمينگ در طول اقامت خود در ژاپن ، به طور مرتب در زمينه “ دوره 8 روزه در باب كنترل كيفيت ” و به دنبال آن ، “ دوره يك روزه در باب كنترل كيفيت براي مديران ارشد ” ، همايش هايي برگزار نمود . وي از طريق اين همايش ها ، اصول و مباني كنترل كيفيت آماري را به دقت و ذدر عين حال به زباني ساده به مجريان ، مديران ، مهندسان و محققان صنايع ژاپني تعليم داد . آموزه هاي دمينگ بر ذهن شركت كنندگان اين
همايش ها تأثير عميقي به جاي گذاشت و به كنترل كيفيت در كشور ژاپن (كه در آغاز راه بود) جاني دوباره بخشيد .

سخنراني هاي دمينگ درباره كنترل كيفيت آماري طي دوره هاي 8 روزه جمع آوري و منتشر شد . وي حق التاليف اين اثر را به JUSE  اهدا كرد . كنيچي كوياناگي ، يكي از اعضاي هيأت مديره JUSE  پيشنهاد كرد كه به منظور قدرداني از اين عمل سخاوتمندانه ، حق التاليف را براي بزرگداشت زحمات بي شائبه دمينگ و ترويج توسعه مداوم كنترل كيفيت در ژاپن به تأسيس جايزه اي اختصاص دهند ؛ هيأت مديره به اتفاق آرا با اين پيشنهاد موافقت كرد .

بعدها كتاب دمينگ به نام “ نظريه هاي نمونه گيري ” به زبان ژاپني ترجمه و منتشر شد ؛ وي حق التاليف اين كتاب را نيز به جايزه اهدا
كرد . از آن زمان تاكنون مبلغ اين جايزه از رشد قابل توجهي برخوردار شده و امروزه اتحاديه مهندسان و دانشمندان ژاپني هزينه هاي اجرايي آن را بر عهده گرفته است .

تأثير جايزه دمينگ بر توسعه مديريت و كنترل كيفيت در ژاپن :

بي شك جايزه دمينگ ، به طور مستقيم و غير مستقيم ، بر امر مديريت و كنترل كيفيت در كشور ژاپن تأثير به سزايي داشته است . شركت ها و سازمان هاي مختلف براي كسب جايزه دمينگ ، رويكردهاي جديدي را در مديريت كيفيت (براي تأمين نيازهاي كسب و كار) جستجو
مي كردند . در نتيجه ، اين سازمان ها روش هاي مناسب مديريت كيفيت را توسعه داده و با ايجاد ساختارهايي براي اجرا ، اين روش ها را در عمل مورد آزمايش قرار دادند . معمولاً سازمان هايي كه از طريق بهبود كيفيت ، كسب و كار موفقي ايجاد كرده و تجربه ارزشمندي به دست مي آوردند ، مي توانستند اين جايزه را تصاحب كنند . بسياري از شركت ها با مشاهده موفقيت اين قبيل سازمان ها ، ترغيب شدند تا در زمينه مديريت كيفيت تحقيق و پژوهش كنند .

اين شركت ها با توجه به تجارب سازمان هاي موفق ، متقاعد شدند كه مديريت كيفيت براي ايجاد كسب و كار موفق ، امري ضروري مي باشد و رقابت براي كسب اين جايزه ، فرصت مناسبي است براي آموزش روش شناسي كيفيت . بدين ترتيب مديريت كيفيت در ميان بسياري از شركت ها رايج شده و روش هاي آن در طي سال ها متحول گشت . اين روش ها نيز به نوبه خود در بهبود عملكرد اين سازمان ها تأثير
گذاشتند . گرچه بر فرايند آزمون (براي تعيين برنده) جايزه دمينگ انتقاداتي (از قبيل مبهم بودن ملاك ها و معيارهاي آزمون) وارد مي كنند ، اما در واقع سازوكار ياد شده كه هر سازماني را به خود بهسازي تشويق مي كند ، از همين فرايند ناشي مي شود . هيأت مسؤول تعيين برنده جايزه ، براي تعيين ملاك هاي آزمون از متقاضيان جايزه پيروي نمي كند ؛ برعكس اين متقاضيان هستند كه بايد موقعيت فعلي خود را به درستي تشخيص دهند ، موضوعات و اهدافشان را تعيين كنند و شركت خود را متحول كرده و بهبود بخشند . در آزمون مورد نظر ، نه فقط نتايج به دست آمده و فرآيندهاي مورد استفاده شركت ها ، بلكه دستاوردهاي آتي آنها نيز مورد ارزيابي قرار مي گيرد ؛ همچنين بررسي مي شود كه آيا موضوعات تعيين شده از سوي متقاضيان و فعاليت هاي آنها با شرايط و مقتضياتشان سازگار است ، و آيا فعاليت آنها به اهداف بهتري در آينده منجر مي شود يا خير ؟

هيأت جايزه دمينگ فرايند ازمون را همچون يك “ سنجش و ارزيابي ” تلقي نمي كند ، بلكه آن را به عنوان فرصتي مناسب براي “ توسعه
متقابل ” در نظر مي گيرد . رويكرد آزمون كنندگان براي ارزيابي و قضاوت ، رويكردي جامع و فراگير است ؛ به طوري كه در بررسي خود كليه عوامل مربوطه ، از قبيل نگرش متقاضيان به اجراي مديريت كيفيت جامع (TQM)  ، وضعيت اجرا و نتايج حاصله را مورد توجه قرار مي دهد . به عبارت  ديگر ، هيأت مسؤولتعيين برنده جايزه مشخص نمي كند كه متقاضيان بر اساس چه موضوعاتي بررسي مي شوند ؛ بر عكس اين خود متقاضيان هستند كه بايد اين موضوعات را مشخص كنند .

بنابراين فرايند مذكور بهبود روش شناسي كيفيت ياري مي رساند . كنترل كيفيت جامع (TQC)  كه در ژاپن توسعه يافته بود ، در دهه 1980 به امريكا وارد شد و صنايع اين كشور را احيا نمود . البته در ژاپن براي بيان اين شيوه از اصطلاح TQC  استفاده مي كردند ، اما كشورهاي غربي واژه TQM  را به كار گرفتند ژاپني ها . ژاپني ها نيز به منظور پيروي از مشي بين المللي اصطلاح TQC  را به TQM  تغيير دادند . در نسخه تجديد نظر شده راهنماي جايزه دمينگ ، فهرست تطبيق مشخصات به
“ ديدگاه هاي آزمون ” تغيير يافته كه راهنمايي است براي فعاليت بر اساس معيارهاي TQM  .

البته در مورد ملاك هاي آزمون ، در موضع اصلي هيأت جايزه تغييري صورت نگرفته است ؛ يعني همچنان معيارها بايد شرايط و مقتضيات سازمان متقاضي را مورد بررسي قرار دهند .

امروزه در اين دنياي متغير ، كسب موفقيت كار چندان ساده اي نيست . هيچ سازماني نمي تواند صرفاً با اتكا بر راه حل ها و تجارب ديگران ، نظام هاي مناسبي براي مديريت و كيفيت ايجاد نمايد . سازمان ها بايد درباره وضعيت خود بينديشند ، اهداف مطلوبي تعيين كنند و براي دستيابي به اين اهداف اقدام نمايند . جايزه دمينگ براي شركت هايي كه بدين طريق TQM  را معرفي و اجرا مي كنند ، ابزاري است براي تغيير و بهبود مديريت كسب و كار .

در آمريكا دو جايزه بزرگ كيفيت وجود دارد !

جايزه بالدريج شناخت شرايط كيفيت مطلوب و حضور مؤثر در عرصه رقابت را ترويج مي كند ؛ همچنين اطلاعات مربوط به راهبردهاي موفق عملكرد را منتشر مي نمايد .

وزير بازرگاني و مؤسسه ملي استاندارد و فناوري در امريكا ، اين جايزه (بعضي سال ها دو جايزه) را با همكاري و پشتيباني بخش خصوصي اهدا مي كنند .

نمايندگي هاي دولتي حق دريافت اين جايزه را ندارند . حوزه هايي كه در اين جايزه بررسي مي شوند ، عبارتند از : رهبري ، طراحي راهبردي ، تمركز بر بازار و مشتري ، اطلاعات و تحليل ، تمركز بر منابع انساني ، مديريت فرايند ، و نتايج كسب و كار .

براي اين جايزه گروه بندي به شكل كسب و كارهاي انتفاعي دولتي و خصوصي مستقر در امريكا ؛ سازمان هاي آموزشي انتفاعي و غير انتفاعي خصوصي و دولتي كه به دانش آموزان در امريكا خدمات آموزشي ارائه مي دهند ؛ و سازمان هاي انتفاعي و غير انتفاعي ، دولتي و خصوصي مراقبت بهداشت مستقر در امريكا كه به افراد مستقيماً خدمات بهداشتي و پزشكي ارائه مي دهند .

گروه هاي مختلف جايزه كيفيت اروپايي

در سال 1990 مؤسسه اروپايي مديريت كيفيت (EFQM)  با حمايت سازمان اروپايي كيفيت (EOQ)  و جامعه اروپايي ، طرح جايزه كيفيت اروپايي را مطرح كرد . اين كار در اكتبر 1991 در نشست ساليانه EFQM  در پاريس ، توسط مارتين بنگمان (نايب رئيس هيأت اروپايي) آغاز شد ؛ و در اكتبر 1992 ، خوان كارلوس اول (پادشاه اسپانيا) در نشست ساليانه EFQM  در مادريد ، براي اولين بار جايزه كيفيت اروپايي را اهدا نمود .

از سال 1992 به اين سو ، جوايز كيفيت منطقه اي و ملي مختلفي در اروپا به وجود آمده است . اكثر اين جوايز از روش ها و فرايندهاي جايزه كيفيت اروپايي پيروي مي كنند .

عده اي بر اين عقيده بودند كه فرايند جايزه كيفيت اروپايي به گونه اي است كه فقط شركت هاي بزرگ مي توانند آن را تصاحب كنند . به همين دليل در سال 1994 هيأت اروپايي از EOQ , EFQM  در خواست كرد كه مشتركاً جوايز مختلفي (در قالب جايزه كيفيت اروپايي ) تعيين كنند تا به بخشي دولتي و مؤسسات كوچك و متوسط (SMEs)  اهدا شود .

خط مشي جايزه مخصوص بخش دولتي تعيين شد و در نشست سپتامبر 1995 در برلين آغاز به كار كرد . براي جايزه مخصوص مؤسسات كوچك و متوسط ، طي سال هاي 96-1995 ، مطالعات مقدماتي كاملي صورت گرفت ؛ و اين جايزه طي اجلاس مديريت اروپايي در نوامبر 1996 به وجود آمد .

لازم به ذكر است كه مؤسسه كوچك يا متوسط (SME)  عبارت است از يك سازمان مستقل يا بخشي از يك سازمان بزرگتر ، با حداكثر 250 كارمند . جايزه كيفيت اروپايي به سازمان هايي اهدا مي شود كه در مديريت كيفيت عملكرد مطلوبي داشته و بر اساس بهبود مداوم فعاليت كنند .

هر ساله به 4 گروه جوايزي اهدا مي شود ؛ اين گروه ها عبارتند از : شركت هاي بزرگ ، واحدهاي عملياتي متعلق به شركت ها ،
سازمان هاي بخش دولتي ، مؤسسات مستقل كوچك و متوسط . در نشست ساليانه EFQM  در استانبول ، برندگان سال 2000 جوايز كيفيت اروپايي معرفي شدند . اين برندگان عبارتند از :

-          در گروه سازمان هاي بزرگ :

Nokia Mobile Phones  از كشور فنلاند .

-          در گروه بخش دولتي :

Inland Revenue , Account Office Cumbernauld  از اسكاتلند .

-       در گروه سازمان هاي كوچك وابسته به سازمان هاي بزرگ
 Burton – Apta Refractory Manufactuning Ltd  از مجارستان .

در گروه چهارم (مؤسسات مستقل كوچك و متوسط) هيأت داوران
برنده اي انتخاب نكرد .

همچنين EFQM  به سازمان هايي كه نتايج مطلوبي به دست آورده ، اما به سطح لازم براي كسب جايزه نرسيده بودند ، هدايايي تقديم كرد .

اين سازمان ها نشان مي دهند كه استفاده از مدل EFQM ، عملكرد را بهبود مي بخشد .

جايزه كيفيت در ساختمان سازي

شركت Wildgoose Construction Ltd  به دليل احداث ساختمان Tapton Campus  ، جايزه كيفيت در ساختمان سازي را در كشور انگلستان تصاحب كرد .

هيأت داوران معتقد بود كه اين پروژه نمونه خوبي است از همكاري يك پيمانكار متوسط و اداره محلي براي احداث يك ساختمان با كيفيت بالا . شركت Wildgoose Construction Ltd كه حدود 100 كارمند و بيش از 20 ميليون پوند گردش مالي دارد ، توانست اين ساختمان 2 ميليون پوندي را با بودجه تعيين شده و در زمان معين احداث كند . نتيجه ساختمان زيبا و با كيفيت مطلوب است كه مسلماً به سرعت توسط كاسبكاران جزء اجاره خواهد شد . اين شركت معتقد است :

-       “ در محيط كار ، كيفيت و اجراي به موقع اهميت زيادي دارد . نيروي كار ما از مهارت هاي ساختمان سازي برخوردار بود و توجه ما به جزئيات ، جوايز كيفيت را بر ايمان به ارمغان آورد . ”

جوايز كيفيت فيجي

اين جوايز يك طرح مقدماتي بر اساس منشور بهره وري در اين كشور ايجاد شده است كه اين منشور از سوي سه شريك عمده اجتماع (يعني دولت ، كارمندان و كارگران) تأييد شده است .

اين جوايز چهارچوبي ارائه مي دهد كه بر اساس آن مي توان
سيستم هاي مديريت را بهبود بخشيد و از اين گونه بهبودها قدرداني
كرد . ساختار جوايز كيفيت فيجي‌‌ ، مشابه جوايز ديگري است كه در بسياري از كشورهاي جهان برپا شده است .

اهداي اين جوايز بر بهبود كيفيت و رقابت مؤسسات و سازمان ها در اين كشور ، تأثير بسياري به جا مي گذارد. منبع:iie.ir         

سمصا سایت مهندسی صنایع ایران

لازمه موفقيت هر پروژه ،دسترسي توامان به هر سه عامل زمان،هزينه و کيفيت معين است و خارج شدن هر يک از سه عامل مذکور از حدود تعيين شده مي تواند به انجام پروژه ابي ناموفق و غير اقتصادي منجر شوددر اين راه از سه عامل زير مي توان بهره گرفتت عيين وضعيت واقعي پروژه مقايسه وضعيت واقعي پروژه با برنامهدر نظر گرفتن اقدام اصلاحي مديريت پروژه در اجراي ماموريت خود از دو بازوي قدرتمند برنامه ريزي و کنترل بهره مي گيرد.

برنامه ريزي

برنامه ريزي شامل کارها و کوششهايي است که با انجام آن مي توان فعاليتهاي پروژه و روابط ميان آنها را شناخت و مدت ، منابع مورد نياز  هزينه اجراي آنها را بر اساس معيارها وموازين اجرايي موجود در سازمان مولد پروژه و همچنين کيفيت نتايج و محصولات پروژه را پيش بيني ، برآورد و اصلاح کرد. در واقع ،برنامه ريزي خود فرايندي براي تامين و استفاده بهينه از منابع پروژه است.

برنامه ريزي پروژه از گامهاي عمده زير تشکيل شده است:

1-  تحليل پروژه ، تهيه فهرست روايط فعاليتهاي پروژه و ترسيم شبکه آن

2-  برآورد مدت ، منابع مورد نياز و هزينه اجراي فعاليتهاي پروژه

3-  زمانبندي پروژه و محاسبه مشخصات اجرايي

4- برنامه ريزي منابع و برسي مسائل و مشکلات احتمالي و قابل انتظار و برسي روابط زمان و هزينه

توانايي ،کارايي و اثربخشي سيستم  برنامه ريزي و کنترل پروژه با ميزان همکاري ، علاقه و توجه مديران  و کارشناسان واحد هاي اجرايي در انجام گامهاي  اول و دوم برنامه ريزي و همچنين تجارب قبلي آنها در اين مورد ستگي و همسويي مستقيم دارد . زيرا اطلاعاتي که در گامهاي اول و دوم برنامه ريزي بدست مي آيد، ارکان و استخوانبندي سيستم  برنامه ريزي و کنترل پروژه را مي سازند و از اين رو سرنوشت سيستم  برنامه ريزي و کنترل پروژه در گروي چگونگي انجام گامهاي اول و دوم است. در گامهاي سوم و چهارم اطلاعات تهيه شده در گامهاي اول و دوم ، پردازش و تحليل شده و روبناي سيستم    برنامه ريزي و کنترل پروژه  ساخته مي شود.

برنامه ريزي شامل انواع زير است:

1-  برنامه ريزي زمان پروژه

2-  برنامه ريزي منابع اجرايي پروژه

3-  برنامه ريزي بودجه پروژه

کنترل و نظارت :

به ندرت اتفاق مي افتد که در پروژه اي ، تمام  فعاليتها از زودترين تاريخ شروع خود اجرا  و يا در ديرترين تاريخ خاتمه خود به پايان برسند يا مدت  و هزينه اجراي واقعي آن با مدت و هزينه پيش بيني شده (planned)  برابر باشد . در مراحل مختلف اجراي يک پروژه ممکن است ، فعاليتهايي به پروژه افزوده يا فعاليتهايي از آن کاسته شود و يا برخي مسائل ومشکلاتي که در ابتداي کار برنامه ريزي  پروژه ،خطير  و جدي و مهم تصور مي شوند در هنگام اجراي پروژه کم اهميت و بسيار جزيي گردند. که اين خود لزوم امر نظارت وکنترل را در  پروژه مشخص مي کند.

نظارت و کنترل در مفهوم کلي آن ، مقايسه و ارزيابي پيش بيني ها  با عملکرد ها و شناخت علل تفاوت ميان  آنها است. نظارت ترازويي است که در يک کفه آن پيش بيني ها و در کفه ديگر آن عملکرد ها يا نتايج حاصل از اجراي فعاليتها قرار مي گيرد.

کنترل شامل انواع زير است:

1-  کنترل و بهنگام کردن زمان پروژه

2-  کنترل و بهنگام کردن پيشرفت پروژه

3-  کنترل و بهنگام کردن منابع اجرايي پروژه

4-  کنترل بودجه يا هزينه پروژه

جلوگيري از صرف بيهود زمان و استفاده بهينه از زمان و ارائه پيشنهاد براي صرف صحيح منابع و هزينه هاي دگير پروژه ، نتايجي است که در نهايت در فاز نظارت و کنترل بدست خواهند آمد.     منبع:iie.ir

سمصا سایت مهندسی صنایع ایران

با پيشرفت سريع علوم و فن آورى پيشرفتـه و پيچيدگى روز افزون آن، مقيــاس توليــد و خدمات آن چنــــــان گستــــرش يافتـه که رشته هاى سنتى مهندسى، پاسخگوى کليـــه مسايل سازمانهـا نيستند. براى جبران اين کمبودها، از تلفيق رشته?هاى گوناگون علوم و مديريت، اقتصاد و روشهاى مهنـدسى، «مهندسى صنايع» به وجود آمده است.

رشته مهندسى صنايع، با مسايلى از قبيل: کنترل و هماهنگى فعاليتها، برنامه?ريزى توليد، کنترل کيفيت، استفاده مؤثر ماشين آلات، تجهيزات و امکانات، بهبود سيستمها، بهبود ايمنى و ... سروکار دارد و مي تواند در طرح، ايجاد و يا بهبود سيستمهاى متشکل از انسان، مواد، ماشين آلات و تجهيزات کمک موثرى بنمايد.

مهندسى صنايع، شامل روشهايى است که منجر به بهبود عملکرد کلى سيستم مي شود. اين امر، توسط معيارهاى اقتصادى، کيفيتى، تاثيرات محيطى و ارتباط آنها با رفاه بشر سنجيده مي شود، لذا حيطه وظايف يک مهندسى صنايع، وسيع تر از وظايف ساير مهندسان است. به عبارت ديگر، هر مهندس صنايع، علاوه بر کسب تخصص در زمينه هاى فنى بايد از آموزش کافى در علوم رفتارى و گروهى و علوم زيستى نيز برخوردار باشد.

واحدهاى صنعتى و توليدى کشور عليرغم بهره مندى از ماشين  آلات و وسايل پيشرفته، فاقد يک نظام و سيستم صنعتى هستند. مشخصاً در اينگونه واحدها با مسائل صنعتى بطور مقطعــى برخورد و به ارتباطى منطقى بين اجزاى سيستم کمتـــر توجه شده است. اين ضعف عمدتاً به لحاظ کمبــود کادر کارشناسى در سطح علمى بالا است.با بهره گيـــــرى از فارغ التحصيلان اين رشتـــه مي توان به ميزان قابل توجهــــى به اين کمبــود پايان داد.

ضعف عمده ديگر در برنامه ريزى بلندمـدت در سطوح مختلف وزارتخانه ها و سازمانهاى ستادى است. لذا فارغ التحصيــلان اين دوره با مشارکت رشته هاى تخصصى ديگر مي توانند با روشهاى علمى در امربرنامه ريزى در سطح وزارتخانه ها و سازمانها اين نقيصه را جبران نمايند. و در نهايت

مهندسى صنايع علمى است که بايد آن را هنرمندانه بکار گرفت،

                      هنرى است که بايد آن را علمى آموخت

                                  و فنى است که بايد آن را با ذوق در آميخت.

مهندس صنايع کار يــدى مي کند اما کارگر نيست.

کار فکرى مي کند، اما کارمند نيست.

مهندسى مي کند، اما فقط مهندس نيست.

مديريت مي کند، اما فقط مدير نيست.

              مهندس صنايع کار آفرين است و مهندسى صنايع، خلاقيت و نوآورى

به اين ترتيب، نه تنها در واحدهاى صنعتى، که در هر سازمان و سيستم ديگرى، مهندسى صنايع مي تواند حضورى موثر داشته باشد.       منبع: سایت دانشگاه علم و صنعت

سمصا سایت مهندسی صنایع ایران

از اواسط دهه پنجاه به بعد ، همراه با گسترش كاربرد پژوهش در عمليات در نتيجه جنگ جهاني دوم  تعاريف متعددي از پژوهش در عمليات توسط انجمن‌‌هاي تخصصي پژوهش در عمليات و نويسندگان ارائه شده‌است اما هنوز تعريف واحدي از آن وجود ندارد 1- تعريف انجمن پژوهش در عمليات بريتانياي كبير (ويلكس ،1980) : پژوهش در عمليات عبارتست از كاربرد روشهاي علمي در مسائل پيچيده پديد آمده براي هدايت و مديريت سيستم‌هاي بزرگ شامل انسان ، ماشين ، مواد و پول ، در صنعت ، تجارت ، دولت و دفاع . رويكرد متمايز پژوهش در عمليات ، توسعه مدلي علمي از سيستم به همراه اندازه‌گيري عواملي مانند شانس و خطر براي پيشگويي و مقايسه پيامدهاي تصميمات ، استراتژيها يا كنترلهاي جانشين مي‌باشد . هدف ، كمك به مديريت در تعيين سياست‌ها و اقدامات به صورت علمي است  

- تعريف انجمن پژوهش در عمليات آمريكا (پولاك، راسكوپف و بارنت ،1994)2-1-      پژوهش در عمليات رويكردي علمي براي تصميم‌گيري است .2-2-      پژوهش در عمليات عبارتست از تصميم‌گيري علمي براي دستيابي به بهترين طراحي و عمليات سيستم‌ها ، معمولا در شرايطي كه تخصيص منابع محدود نيز مورد نياز باشد .3-   تعريف دالن‌باخ و جرج ،1978پژوهش در عمليات عبارتست از كاربرد سيستماتيك روشها ، تكنيكها و ابزار مقداري براي تحليل مسائل عمليات سيستم‌‌ها .4- تعريف دالن‌باخ و جرج ،1978پژوهش در عمليات اساسا عبارتست از مجموعه‌اي از تكنيكها و ابزارهاي رياضي به همراه نگرشي سيستمي كه براي حل مسائل تصميم عملي داراي ماهيت اقتصادي يا مهندسي بكار مي‌رود .5- تعريف ثيراف و كك‌لمپ ،1975پژوهش در عمليات عبارتست از بكارگيري نگرش برنامه‌ريزي شده (روش علمي روز‌آمد شده) و تيمي چند تخصصي براي بيان ارتباطات عملكردي پيچيده ، در قالب مدلهاي رياضي با هدف ارائه مبنايي مقداري براي تصميم‌گيري و كشف مسائل جديد براي تحليل مقداري .6- تعريف حمدي طه ،1976اين حوزه جديد تصميم‌گيري با استفاده دانش علمي از طريق تلاش تيمي چند تخصصي براي تعيين بهترين نحوه بهره‌برداري از منابع محدود تعريف مي‌شود .7- تعريف چرچمن ، اكاف و آرنوف ،1957پژوهش در عمليات در كلي‌ترين معني عبارتست از كاربرد روشها ، تكنيكها و ابزار علمي در مسائل شامل عمليات سيستم‌ها ، به‌گونه‌ايكه عمليات چنين سيستمهايي در قالب جوابهاي بهينه مسائل كنترل شوند .8- تعريف لاس و روزن‌‌وين ،1977پژوهش در عمليات مي‌تواند بعنوان رويكردي علمي براي تصميم‌گيري تعريف شود . رسالت پژوهش در عمليات پشتيباني در حل مسائل واقعي در حوزه‌هاي كاربردي متنوع با استفاده از مدلسازي رياضي و كامپيوتري مي‌باشد .9- تعريف سوپر ، اوسبورن و زوزيگ ،1990پژوهش در عمليات ، نوع خاصي از پژوهش كاربردي است و در بيشتر موارد به عنوان ابزار مديريت بكار گرفته مي‌شود . پژوهش در عمليات به عنوان كاربرد روش علمي در حل مسائل مديريت آغاز شد . پژوهش در عمليات با رويكردي مقداري به تحليل مسائل مديريت دارد .10- تعريف كي‌وود ،1971پژوهش در عمليات ، علمي تجربي و كاربردي است كه به مشاهده ، درك و پيشگويي رفتار سيستم‌هاي هدفمند متشكل از انسان و ماشين مي‌پردازد .11- تعريف وارنر ،1996پژوهش در عمليات تلاش خود را مختص به درك رفتار سيستم‌هاي عملياتي متشكل از طبيعت ، انسان و ماشينها مي‌كند . ماشينها چيزهايي علاوه بر ساخته‌هاي بشري ، مانند قوانين ، عادات معمول ، رفتار بشري و ساختارها و رسوم اجتماعي را شامل مي‌شوند . چنين سيستم‌هايي در تجارت ، مديريت و دولت معمول هستند . نوع پژوهش در پژوهش در عمليات هم توسعه تئوريها (كه در پژوهش در عمليات مدل ناميده مي‌شود) و هم كاربرد اين دانش در بهبود عمليات سيستم‌ها را شامل مي‌شود .12- تعريف ساعتي ،1988پژوهش در عمليات عبارت است از كمك به مديران در تصميم‌گيري از طريق ارائه اطلاعات عددي مورد نياز به آنها بر اساس روش علمي تحليل .  هدف پژوهش در عمليات چيست ؟ 1- حل مسائل عملياتي2- حل مسائل عمليات سيستمهاي شامل انسان ، ماشين ، مواد ، انرژي ، اطلاعات و پول .3- حل مسائل تصميم‌گيريعمليات عبارتست از مجموعه‌اي از چند يا تعداد زيادي عمل يا وظيفه مستقل مربوط به مواد خام ، انسان و ماشينها كه وقتي در كنار هم قرار مي‌گيرند ساختار منسجمي را تشكيل مي‌دهند كه از آن عملي در راستاي اهداف بزرگتر و وسيعتر حاصل مي‌شود (ساعتي ،1988) . مورديك و مانسون (1986) عمليات را چنين تعريف مي‌نمايند : عمليات عبارتست از مجموعه‌اي از عناصر كاري كه منجر به تغيير ارادي خصوصيات فيزيكي يا شيميايي يك شيء ، مونتاژ يا دمونتاژ اجزاء ، تنظيم و آماده‌سازي عمليات ديگر ، حمل ونقل ، بازرسي ، بايگاني يك شي‌ء يا ثبت داده‌ها مي‌گردند ؛ همچنين عمليات زماني اتفاق مي‌افتد كه تلاش فكري در خصوص اجزاء يك مساله پيچيده يا براي يك مساله ساده بكار رود .مورديك و مانسون (1986) سيستم را چنين تعريف مي‌نمايند : سيستم عبارتست از مجموعه‌اي از عناصر سازمان يافته داراي اثر متقابل كه از طريق انجام عمليات روي داده‌ها ، اطلاعات ، انرژي ، ماده يا ارگانيسم‌ها در يك فاصله زماني براي توليد اطلاعات ، انرژي ، ماده يا ارگانيسم‌ها به عنوان خروجي ، هدف يا اهداف مشتركي را دنبال مي‌كند .مسائل عملياتي و عمليات سيستم‌ها مسائلي هستند كه در اجرا ، كنترل ، هدايت ، هماهنگي ، تنظيم ، برنامه‌ريزي ،‌ زمانبندي ، بهينه‌سازي و بهبود عمليات پيش مي‌آيند . خيلي از نويسند‌گان بين پاسخهاي مسأله و تصميم‌ها و همچنين حل مسأله و تصميم‌گيري تفاوتي قايل نمي‌شوند . مورديك و مانسون (1986) مسأله و تصميم را يكي نمي‌دانند ؛ مسائل هنگامي بروز مي‌نمايند كه ما ناراضي هستيم ،‌ هنگامي كه چيزي ما را تا آن حد آزار مي‌دهد كه احساس مي‌كنيم بايد اقدامي صورت دهيم . فعاليت حل مسأله عبارتست از جستجوي راه‌‌حل‌ها يا خط‌مشي‌هايي كه نارضايتي ما را كاهش دهد . معمولا تعداد زيادي راه‌حل براي يك مسأله وجود دارد كه بعضي از آنها بهتر از بقيه هستند ؛ انتخاب از ميان اين راه‌حل‌ها يا خط‌مشي‌ها ، تصميم‌گيري است . انواع پژوهش در پژوهش در عمليات كدامند ؟در يك دسته‌بندي عمومي ، اگر پژوهش براي حل مسائل مشخص و موجود انجام شود نوع پژوهش از جهت خروجي ، كاربردي خواهد بود و اگر توسعه تئوريها و روشهاي عمومي براي توليد دانش هدف باشد نوع پژوهش ، محض خواهد بود .با هدف تدوين روش پژوهش براي پژوهش در عمليات ، در اينجا دسته‌بندي عملي‌تري از انواع پژوهش در پژوهش در عمليات ارائه مي‌كنيم . در اين دسته‌بندي سه نوع پژوهش قابل تشخيص است :1- حل مسائل واقعي .2- توسعه مدل يا روش حل براي مسائل كلاسيك .3- توسعه تئوريها يا فنون عمومي .در حل مسائل واقعي ، متخصص پژوهش در عمليات با مساله‌اي مربوط به يك عمليات در حال اجرا روبروست . صرفنظر از اينكه مشكل چه باشد و چگونه توسط سفارش‌دهنده مطرح شده باشد ممكن است از ديدگاه پژوهش در عمليات ناشناخته بوده و به درستي تعريف نشده باشد يا چيزي به غير از آنچه باشد كه مدنظر سفارش‌دهنده است ؛ بنابراين تعريف مساله در اين نوع پژوهش از اهميت بالايي برخوردار است . واقعي بودن مساله ضرورت دقت در تعيين مفروضات ، جمع‌آوري داده‌ها ، تعيين پارامترها و روابط و تدوين اهداف عمليات و شاخص‌هاي اثربخشي را دوچندان مي‌نمايد . عوامل اشاره شده نقش تعيين‌كننده‌اي در تعريف مساله و دستيابي به راه‌حل دارند . راه‌حل پيشنهادي در حل مسائل واقعي زماني ارزشمند است كه بتواند در عمل پياده شود . يعني تطبيق و تعديل راه‌حل پژوهش به شكلي كه به راه‌حل عملياتي و واقعي منجر شود بسيار مهم است .مسائل كلاسيك ، مسائلي هستند كه به دليل تشابه در بسياري از عمليات مختلف ، پژوهشهاي متعدد براي ارائه راه‌حل و دارا شدن سابقه علمي در كتابها و مقاله‌هاي مربوط به پژوهش در عمليات ، به شكل كلاسيك درآمده‌اند . مساله فروشنده دوره‌گرد ، مساله مسيريابي وسايل ترابري ، مسائل برش و چيدمان ، تعادل خط مونتاژ ، مساله زمانبندي خدمه پرواز ، مساله تخصيص مضاعف و زمانبندي كارگاهي از مسائل كلاسيك به شمار مي‌آيند ؛ اين مسائل كاملا شناخته‌شده هستند . اهداف ، شاخص‌هاي اثربخشي ، محدوديتها و قيود ، پارامترها و مفروضات هر يك از مسائل كلاسيك مشخص و روشن هستند . خصوصيات راه‌حل ، مشخص و به صورت مستقيم قابل كاربرد در موارد واقعي هستند . نيازي به جمع‌آوري داده‌هاي واقعي نيست و داده‌‌هاي فرضي كه به شرايط واقعي اين نوع مسائل شبيه باشد كفايت مي‌كند ؛ در حل اين نوع مسائل ، پژوهشگر با توسعه مدلي از مساله ، روش حل مساله يا هر دو روبروست . در توسعه تئوريها يا فنون عمومي ، حل مساله واقعي يا كلاسيك مدنظر نيست بلكه پژوهشگر قصد دارد تئوريهاي جديدي را در قالب قضايا و روابط براي مفاهيم ، اصول و فنون موجود بيان دارد يا فن جديدي را براي استفاده در حل مدلها ابداع نمايد . در اينجا هدف كاربرد نتايج پژوهش در حل مسائل نيست (اگر چه ممكن است از آنها استفاده شود) بلكه توليد دانش در حوزه پژوهش در عمليات است . در اين نوع پژوهش ، پژوهشگر با تعريف مساله ، جمع‌آوري داده‌ها ، مدلسازي و كاربرد نتايج حل مدل روبرو نيست و بنابراين روش پژوهش متفاوت و كمتر قابل مستندسازي خواهد بود .همانطور كه مشاهده مي‌شود روش پژوهش در هر دسته متفاوت از ديگر دسته‌ها خواهد بود . دسته اول و دوم براساس تعاريف ، پژوهش كاربردي هستند اما ممكن است پژوهشهاي دسته اول منجر به انجام پژوهش‌هاي دسته دوم و سوم و پژوهش دسته دوم منجر به پژوهش دسته سوم گردد ؛ پژوهش در دسته سوم ، پژوهش از نوع محض است . پژوهش در عمليات و مهندسي صنايع ؛ شباهتها و تفاوتها تا اواخر سالهاي 1940 توسعه مهندسي صنايع مبتني بر روشهاي سنتي تيلور ، گانت و گيلبرت بود . بعد از جنگ جهاني دوم و در اواخر سالهاي 1940 و اوايل 1950 ، پژوهش در عمليات به واسطه موفقيتهاي بدست آمده در جنگ ، جاي خود را در فعاليتهاي صنعتي ، بخشهاي خدماتي و سازمانهاي دولتي و خصوصي باز كرد . مفاهيمي كه توسط تيلور ، گانت ، گيلبرت و ديگران توسعه داده‌شده‌بودند نيازمند تحليل مقداري دقيق‌تر و روشهاي سيستم‌گرا بودند كه تا آن زمان بصورت سنتي به كار گرفته مي‌شدند . ظهور پژوهش در عمليات ، نقطه عطفي در تحول روشهاي مهندسي صنايع بود كه نتيجه آن توسعه روشهاي مقداري ، الگوريتمهاي رياضي و ... بود كه در بكارگيري موثر مفاهيم توسعه‌يافته توسط تيلور و ديگران استفاده شد . ممكن است اين پرسش مطرح شود كه آيا مهندسي صنايع و پژوهش در عمليات يك نظام واحد هستند يا دو نظام جدا از هم ؟ تاريخ مهندسي صنايع و پژوهش در عمليات جداي از هم است اما فلسفه وجودي هر دو يكي است ؛ يعني ارائه راه‌حلهاي موثر و كارا براي مسائل مربوط به طراحي ، تحليل و ارزيابي .تفاوت اصلي مهندسي صنايع و پژوهش در عمليات حوزه تحليل ، نوع مدلها و متدولوژي‌اي است كه هر يك استفاده مي‌كنند . توسعه‌هاي اوليه مهندسي صنايع در ارتباط با كارگاههاي ساخت بوده و به شدت مبتني بر استفاده از روشهاي سيستماتيك ذهني به جاي استفاده از روشهاي رياضي مي‌باشد . بعضي از اين روشها شامل برنامه‌ريزي فرايند ، بهبود روشها ، استانداردسازي زمان انجام كار و استفاده از آنها و ارزيابي كار مي‌باشند كه از جمله روشهاي سنتي مهندسي صنايع به شمار مي‌آيند . اما در سي سال اخير بخش اعظم مهندسي صنايع از طريق فنون تحليل مبتني بر مفاهيم رياضي كاربردي صورت گرفته است (ميلر و شميد ،1984)منبع: سایت متخصصین

سمصا سایت مهندسی صنایع ایران

حل مسائل زمانبندی فلوشاپ با استفاده از  Simulated Annealing انجماد تدریجی

چكيده:

در اين مقاله، دو نوع مختلف از مسائل زمانبندي فلوشاپ (همه ي كارها در زمان صفر موجودند و زمان هاي در دسترس كارهاي مختلف يك اولويت معرفي مي گردند) با هدف حداقل كردن زمان تكميل كارها (Make span) مورد بررسي قرار مي گيرند. الگوريتم Simulated Annealing براي زمانبندي مسائل فلوشاپ تحت بررسي پيشنهاد مي شود. از الگوريتم ابتكاري SA جهت حل مسائل در اندازه هاي مختلف استفاده ميشود و پاسخ آن با حل نرم افزار Lingo 6 مقايسه مي گردد. زماني كه جهت حل مسائل توسط روش ابتكاري صرف ميشود به مراتب كمتر از زماني است كه توسط نرم افزار Lingo 6  با پاسخ مساوي صرف مي گردد. روش هاي ابتكاري موجود و پيشنهادي در رابطه با مسائل تحت بررسي بوسيله ي حل تعداد زياد از مسائل توليد شده تصادفي، ارزيابي ميشوند.مشاهده مي شود كه نتايج محاسبات جهت  دستيابي به اهداف با بكار گيري الگوريتم ابتكاري SA باعث صرفه جويي زماني مي شود.

  دانلود مقاله 763 کیلو بایت

سمصا سایت مهندسی صنایع ایران